Archives des Articles - Page 2 sur 11

Sortir du stress paralysant : l’approche concrète d’Enora Chame face aux crises

Posted on avril 23, 2025juin 17, 2025 by Sarah El Kadi

Chaque mois, nous partons à la rencontre de celles et ceux qui, par leur parcours et leur expertise, nous offrent un point de vue singulier sur la crise. Ce mois-ci, notre “rencontre insolite” nous mène à Énora Chame : colonelle de l’Armée française, officier de renseignement, ancien officier des Forces Spéciales, et conférencière spécialisée dans les opérations spéciales, le renseignement militaire et la gestion du stress en situation de crise. Durant notre échange, elle nous a livré sa perception de la crise, et surtout sa conception de la gestion de crise.

Une anxiété collective qui paralyse

Depuis le COVID, Enora Chame observe une montée constante de l’angoisse dans la société. Les discours alarmistes sont devenus omniprésents : guerre, économie, réchauffement climatique, catastrophes… Ces récits, relayés en boucle, créent un climat émotionnel saturé.

Ce qu’elle dénonce, ce n’est pas la prise de conscience des risques, mais l’absence d’outils concrets mis à disposition des citoyens pour y faire face. Résultat : une société surinformée, mais sous-équipée. Le sentiment d’insécurité grandit sans que les individus se sentent davantage capables d’agir.

Face à cette angoisse entretenue, Enora Chame pose une question simple mais essentielle : pourquoi continuer à alerter sans jamais outiller ?

Revenir à l’action concrète

Face à cette paralysie, Enora Chame propose une approche radicalement différente : réinstaller l’action au cœur de la gestion de crise. Car la peur ne prépare pas — elle fige.

Elle parle de protocoles concrets, de procédures cognitivement adaptées aux personnels, et de gestes, simples, mais essentiels. Pas de plans abstraits ou de doctrines complexes. Elle prône une pédagogie du réel, reposant sur l’expérience et la répétition. Dans les premières heures de la crise :

Intégrer des automatismes qui rassurent et permettent d’éviter ou de s’extraire de la sidération ou de l’agitation induites par un stress aigu dans les premiers moments de la crise : savoir où aller, trouver ses repères, s’organiser, qui appeler… Activer des réflexes ancrés par la répétition d’entrainements simples ;
Créer des repères de proximité : famille, voisins, cercle immédiat, collaborateurs au sein d’une cellule de crise… ;
Ensuite seulement passer à la mise en œuvre de procédures et de plans d’action dans le cas de crises connues ; dans les cas de crises de rupture, être soi-même en mesure et permettre à ses collaborateurs de déployer les ressources cognitives nécessaires au pilotage de situations encore inconnues (par exemple : effondrements systémiques en chaîne) et fortement anxiogènes.

Ces bases, souvent négligées, forment le socle d’une autonomie opérationnelle. Une préparation active, partagée, presque ordinaire — mais décisive le jour venu. Ces conseils peuvent être utilisés aussi bien par des particuliers que par des entreprises. « La peur n’évite pas le danger. On se calme, on traite les choses les unes après les autres. »

La crise, ce n’est pas quand ça dérape. C’est quand tu es dépassé

Pour Enora Chame, une crise ne se définit pas uniquement par son intensité ou son sujet, mais par le fait qu’elle dépasse nos ressources disponibles. Ce basculement peut être cognitif, humain, financier, matériel ou réputationnel. C’est à ce moment précis qu’on quitte le cadre de la gestion habituelle pour entrer dans un espace d’incertitude totale. Elle distingue deux types de crises:

La crise résorbable : elle peut être traitée avec les outils et procédures existants, même si elle est inconfortable.
La crise de rupture : plus rien ne tient. Les repères volent en éclats, les procédures s’effondrent, et il faut réinventer en temps réel.

Elle insiste sur le fait que ce type de crise ne déclenche pas uniquement des réponses opérationnelles, mais aussi une « sidération cognitive ». Elle compare la sidération des équipes face à une cyberattaque à celle vécue sur les terrains de guerre ou après un attentat : « Tu as beau avoir un super plan, quand tu es sidéré, tu ne sais plus comment te lever de ta chaise. »

C’est pourquoi, selon elle, la capacité à gérer une crise repose aussi sur la résilience mentale et collective, la connaissance de ses propres mécanismes de stress et la capacité à se réengager rapidement dans l’action.

Les premières heures sont cruciales

Pour Enora Chame, les toutes premières heures d’une crise – les quatre ou cinq premières – sont décisives. Elles constituent un moment de bascule où l’on peut, soit enclencher une dynamique de reprise, soit s’enfoncer dans le chaos.

Elle souligne que ces premières heures sont souvent mal gérées : les équipes cherchent leurs accès, ignorent qui contacter, et les procédures sont oubliées. C’est à ce moment-là que la sidération cognitive (état de choc paralysant ou agitation stérile) s’installe. « Il faut arriver à gérer les premières heures de façon à peu près digne », explique-t-elle.

Cela ne repose pas sur des plans complexes, mais sur des gestes élémentaires répétés à l’avance. Elle insiste : ce n’est pas au cœur du chaos qu’on doit découvrir où sont rangés les codes ou comment allumer son ordinateur. D’où l’importance des micro-drills : exercices courts, réguliers, ultra-concrets. Ils permettent aux équipes de retrouver rapidement leurs repères et de se mettre en mouvement :

S’assurer que chacun sait où s’installer et comment accéder à ses outils
Lancer une première action, même minime, pour mobiliser l’attention
Identifier des gestes utiles et répétitifs qui rassurent

Ces micro-drills créent un socle de réflexes partagés. Contrairement aux grands exercices institutionnels souvent théoriques et trop rares, ils ancrent des pratiques simples dans le quotidien. Et c’est précisément ce type de routine qui fait la différence dans une cellule de crise. Elle conclut : « Ce sont des tâches assez simples, qui font sens, qui ne sont pas trop compliquées. C’est comme ça que l’on passe les premières heures. »

Le stress ne se contrôle pas, il se travaille

Une crise, c’est avant tout une situation de stress extrême. Et le stress, rappelle Enora, n’est pas un défaut moral ou une faiblesse individuelle : c’est une réaction biologique normale à une menace.

Le problème, c’est qu’il coupe l’accès à nos fonctions exécutives. On ne raisonne plus, on réagit mal, ou pas du tout. On entre dans la « sidération collective ». Pour y faire face, elle partage des stratégies concrètes de régulation du stress qu’elle enseigne en cellule de crise comme en formation terrain :

Se recentrer physiquement et psychiquement : poser les pieds au sol, reprendre conscience de sa posture, réguler sa respiration
Réaliser (et faire réaliser) de micro-tâches utiles : écrire une phrase au tableau, envoyer un SMS de vérification, cocher une étape
Observer et stopper la contagion émotionnelle : neutraliser les leaders hyper-stressés, incarner un point d’ancrage pour les autres…

Former une cellule de crise, c’est aussi former chacun à connaître son stress, à l’anticiper, à l’apprivoiser, à le repousser. Elle compare cela à une préparation sportive : ce sont des gestes simples, mais leur puissance réside dans la répétition.

L’énergie du leader fait basculer la crise dans un sens ou dans l’autre

Enfin, dans une crise, la posture du leader est immédiatement perçue et reproduite par le groupe. Pour Enora Chame, il ne faut jamais sous-estimer la dimension émotionnelle collective. En effet, dans une cellule de crise ou dans une foule, l’émotion se démultiplie, elle se propage « Il n’y a rien de plus contagieux que l’émotion, la peur, la colère autour de soi. Quand on devient manager ou chef, il faut savoir ce qu’on est en train de diffuser comme énergie. » Si le leader perd ses moyens, l’effet domino est immédiat. Mais s’il incarne le calme, la clarté et l’action, cela peut désamorcer le chaos.

Elle partage des scènes vécues sur le terrain : des chefs figés, incapables d’avoir un mot ou un geste, laissant toute l’équipe en apesanteur. D’autres, au contraire, enclenchent une action simple mais structurante et permettent à chacun de sortir de la sidération.

Pour elle, le bon leader :

Connaît ses propres signaux de stress et sait les réguler
Donne des tâches concrètes, ciblées et utiles pour mobiliser sans surcharger
Maintient une forme de calme actif, incarné, sans en faire trop

Elle insiste sur la contagion émotionnelle : ce que le leader montre est absorbé par l’équipe. C’est pourquoi sa posture énergétique devient un levier déterminant.

Former à la gestion de crise, c’est aussi former à ce leadership de présence : poser la voix, tenir la posture, respirer juste. Ce sont de petites choses qui évitent de grandes bascules.

À retenir :

✅ Reconnaître son stress pour mieux agir :

Comprendre comment le stress fonctionne permet de mieux le gérer et de limiter son impact négatif en situation réelle.

✅ Les petits gestes sauvent les grandes crises :

Les réflexes acquis lors d’exercices réguliers sont déterminants dans les premières heures d’une crise.

✅ Le calme du leader est communicatif :

La stabilité émotionnelle d’un leader a un effet immédiat sur la capacité collective à affronter une crise.

President Trump’s Visit to Saudi Arabia: Key Takeaways & Analysis

Posted on mai 30, 2025mai 30, 2025 by Sarah El Kadi

Overview
President Trump arrived in Saudi Arabia this may to an elaborate welcome, including a personal tarmac greeting from Crown Prince Mohammed bin Salman (MBS) — a clear display of the Kingdom’s highest respect. His visit was positively received by Saudi leadership and an excited local public, who viewed it as a vote of confidence for Saudi Arabia’s transformation, its economic and political model, and its growing role on the global stage. For President Trump, it was another opportunity to stray away from American political tradition (first, by the very choice of Saudi Arabia as a destination over more traditional allies in Europe and North America), and double down on his interests-first, transactional approach to foreign policy.

The visit was centered on bringing home business deals, standing in sharp contrast to former President Joe Biden’s 2022 visit, a tense affair following Biden’s characterization of the Kingdom as a “pariah.” Headline announcements during the trip focused on economic agreements from leading U.S. companies in energy, defense, and technology, totaling $283 billion, a number which falls short of the widely touted $600 billion. Most importantly, the deals signal clear encouragement from the White House to the U.S. business community to actively expand commercial cooperation with KSA.

This article summarizes additional key takeaways and strategic implications from President Trump’s visit to KSA, including:

The Trump administration has unreservedly embraced Saudi Arabia as a key ally and is prioritizing a business-first approach to its relationship with the country.
Technology – and particularly AI – figured prominently in the visit and will continue to lead as the latest frontier for bilateral U.S.-Saudi cooperation. As of now, investments point to Saudi Arabia binding its AI future away from China and to the U.S.
Diplomacy was not a significant public feature of the Trump visit, but it still emphasized the increasingly central regional and global role that Saudi Arabia is playing in politics.

Key Takeaways

The Trump administration has unreservedly embraced Saudi Arabia as a key ally and is prioritizing a business-first approach to its relationship with the country.

While Saudi Arabia has long been a U.S. partner, previous administrations have had reservations — rooted in security concerns — about supporting the country’s ambitions in certain strategic areas such as AI and nuclear energy. In contrast, the Trump administration’s high-profile cooperation with the Kingdom across these areas — including involvement from high-profile U.S. companies — serves as a green light to the broader American private sector that the country is
open for business, with little to no strings attached.

While American executives have previously boycotted Saudi conferences such as the Future Investment Initiative, the large contingent of CEOs accompanying the President during his visit — including Jensen Huang (NVIDIA), Ruth Porat (Alphabet and Google), and Larry Fink (BlackRock) — indicates that concerns about reputational backlash for doing business in KSA are a thing of the past. In fact, the message appeared to be that if companies are not already operating in the Kingdom or considering doing so, they risk being left behind in the fast-growing market. Identifying and capturing opportunities in Saudi Arabia, and navigating its complex stakeholder landscape, will require local expertise, sustained attention, and regular follow-up on the ground.

Technology –— and particularly AI — figured prominently in the visit and will continue to lead as the latest frontier for bilateral U.S.-Saudi cooperation. As of now, investments point to Saudi Arabia binding its AI future away from China and to the U.S.

AI has quickly become the dominant nexus for the U.S.’ geopolitical and economic competition with China, and the most prominent battleground is the Gulf states — namely, Saudi Arabia and the UAE. Both countries have invested heavily in AI infrastructure and leading firms to position themselves as global leaders in the field. To this end, President Trump’s visit to Saudi Arabia coincided with two key developments: 1) the Trump administration’s reversal of Biden’s AI diffusion rule, which placed limits on the distribution of American AI technology to prevent it from being accessed by adversaries, notably China; and 2) the launch of HUMAIN, a PIF-owned company that will operate and invest across the AI value chain.

During President Trump’s visit, several large AI deals were announced at the Saudi-U.S. Investment Forum by leading American firms, including Nvidia, AMD, and AWS. Until these deals, the greatest constraint on the ability of KSA to execute its AI ambitions was access to large volumes of advanced chips to train sophisticated models. While other constraints remain — including the widespread availability of local talent and pushback from hawks in the Trump Administration who remain concerned about lack of guardrails to protect the technology from China — the deals pave the way for the Kingdom to build its AI ecosystem faster and at greater scale than ever before. The close involvement of leading U.S. technology executives during this visit is indicative of the central role that American firms are positioned to play in the growth of regional AI capabilities. The numerous American deals with HUMAIN may also hint at Saudi
Arabia’s strategic realignment away from China and more firmly toward the U.S. camp. This contrasts with a previously announced PIF-backed technology company, Alat, which has several investments and partnerships with China (though the Alat CEO said last year that if the U.S. asked them to cut ties with China, they would. These comments were not supported by any official KSA policy or statements, however).

While the widely publicized technology deals make for impressive headlines, fewer details are available about their actual implementation. Furthermore, the fiscal picture in Saudi Arabia – including low oil prices, budget cuts, and increased borrowing – adds further doubt to how realistic these commitments are. Even companies involved in deals announced this month will need to engage in sustained follow-up with partners in the Kingdom and continue investing in personal relationships to maintain momentum and ensure progress on their planned collaborations. Tech firms seeking to leverage opportunities in the Kingdom’s AI ecosystem should follow the implementation of these deals closely to learn from the experiences of more seasoned companies in this space. They should especially consider what they have to offer to capture the attention of local stakeholders, particularly as competition grows rapidly in the sector. Early movers are likely to have an advantage.

It is also important to note that U.S. policy may shift in the future in certain scenarios, including President Trump reversing course, the Democrats winning the midterm elections, or if it comes to light that China is accessing American AI chips in Saudi Arabia. Despite these shifts, it may be difficult to reverse some of the quickly moving AI developments from last week. Once large quantities of U.S. chips have been sent to the Kingdom, it would be counterproductive for the U.S. to try and reverse AI cooperation, as this may push the country toward Chinese cooperation.

Diplomacy was not a significant public feature of the Trump visit, but it still emphasized the increasingly central regional and global role that Saudi Arabia is playing in politics.

Officials on both the Saudi and American side preferred to let business and economic ties serve as the centerpiece of this visit. However, behind the scenes, the visit was trumpeted as a sign of Saudi Arabia’s increasingly prominent role in regional diplomacy, at times at the expense of more traditional U.S. allies such as Israel. President Trump’s effusive remarks toward the country further underlined this as he complimented Crown Prince Mohammed bin Salman, and called Riyadh, the “major business, cultural, and high-tech capital of the entire world.” In an online clip that went viral among Saudi and Arab audiences, the president portrayed Saudi Arabia as a model, describing the country’s development as “a modern miracle the Arabian way” while criticizing the “failures” of Western intervention and specifically, the policies of his predecessor, former President Biden.

During the visit, at a summit between GCC and U.S. leadership, the Crown Prince facilitated a landmark rapprochement between the U.S. and Syria, bringing President Trump and President Ahmed al-Sharaa together – the first time that leaders from both sides had met in 25 years, and concluding with a pledge to begin a lifting of U.S. sanctions. This announcement – which did not require security assurances from President al-Sharaa or a promise to recognize Israel – was another signal that President Trump is flouting American tradition and acting with his own interests in mind even if that means sidelining historic allies such as Israel.

As Saudi Arabia works with the Trump administration to negotiate deals with Iran and support regional states — including Syria and Lebanon — in their economic transitions, this may open up opportunities for foreign businesses who’d like to enter these markets. However, given President Trump’s track record of reversing sanctions policy decisions and the uncertainty around the opening of these markets, firms should remain cautious and wait before engaging in new business deals with these countries

Global trade & tariff tracker : Five critical questions, answered

Posted on avril 23, 2025juin 17, 2025 by Sarah El Kadi

It has been another wild week on the global trade front. Tariffs are whipsawing. Supply chains are scrambling. Markets are swinging wildly. And businesses everywhere are re-evaluating their next moves.

The U.S.-China trade relationship has now entered uncharted territory, with tit-for-tat tariffs hitting unprecedented levels. What began as targeted escalation is morphing into a broad and punishing economic standoff. Meanwhile, the U.S.’ 90-day tariff pause for other trading partners has only added to the confusion –— offering a narrow window for diplomacy, or perhaps just more volatility.

Amid the chaos, one thing is clear: this is no longer just about trade. The White House is reshaping the global economic order in real time, with ripple effects for global supply chains, pricing, investment, and geopolitics. And multinationals are understandably asking –—– what is the endgame here, and how do we prepare for what’s next?

1. What is the long-term strategy behind the U.S. administration’s tariff policy – and is there an endgame?

There are three consistent themes emerging in President Trump’s trade approach: the containment of China, the onshoring of manufacturing, and now –— with the recent pause on reciprocal tariffs –— pursuit of greater market access for U.S. exports. While the strategy may appear transactional at times, the through-line is a reordering of global trade relationships on terms the Trump administration believes are more favorable to U.S. economic and geopolitical interests.

2. What is the outlook for U.S.-China trade – are we headed for a protracted decoupling, or is there still room for dealmaking? And how should companies respond in the near term?

The immediate risk to U.S. companies is tariffs –— Chinese duties now make it prohibitively expensive to export most goods to China, where U.S. exports previously averaged $150 billion annually. If tensions escalate further, services could be next. The U.S. currently runs a $32 billion services surplus with China, and American brands have built substantial market share there.

For now, the White House’s posture looks more like strategic decoupling than tactical dealmaking. President Trump has called for phasing out “essential” Chinese goods broadly defined as everything from electronics to pharmaceuticals. Bipartisan momentum supports decoupling in critical sectors such as technology, aerospace, and life sciences. That said, the administration has left the door open to negotiation on targeted issues like fentanyl precursors, intellectual property, and capital flows –— suggesting the potential for tactical pauses or deals.

Beijing, for its part, is wary of engaging publicly without a clearer sense of the U.S. endgame –— and how other countries are positioning themselves around Trump’s tariff strategy. At the same time, China has so far refrained from triggering consumer boycotts, though this could change quickly if anti-U.S. sentiment hardens further.

In the short term, companies should continue to monitor developments closely and adopt a cautious, well-informed stance. Many multinationals have already pursued a “China-for-China” model –— localizing production and operations to insulate against tariffs. That remains a smart hedge, but additional risks such as regulatory scrutiny, operational barriers, and reputational backlash should now be part of the planning horizon.

Documentation is also critical: with U.S. authorities expected to ramp up enforcement against transshipped Chinese goods, companies must ensure end-to-end traceability to avoid unexpected duties or penalties.

This is not a moment for panic –— but it is one for clear-eyed planning, contingency mapping, and active government engagement on both sides of the Pacific.

3. The tariff escalation initially seemed to target Canada and Mexico, but the U.S. administration has since shifted its focus more squarely to China. Does this signal that Canada and Mexico are now in good standing – or is there a risk the political calculus could shift again and put USMCA partners back in the crosshairs?

No market is entirely in the clear. USMCA-compliant goods still enjoy tariff-free access, but tariffs on non-compliant imports, as well as on steel, aluminum, and auto parts, remain. Negotiations on metals and autos are likely to intensify, and the possibility of new tariffs –— including on copper, lumber, or pharmaceuticals –— cannot be ruled out.

Dialogue with Mexico is ongoing, and Canadian Prime Minister Mark Carney has indicated that Canada is set to ramp up comprehensive engagement immediately following its April 28 election. Positive outcomes from these dialogues could bring more predictability, but U.S. domestic triggers –— such as fentanyl enforcement, immigration flows, and even water treaty compliance –— may reopen the door to new tariffs.

4. How are other major economies – such as the EU, Japan, India and emerging markets (e.g., Vietnam) – likely to respond to the U.S. tariff escalation, and what are the implications for companies operating globally?

USTR Jamieson Greer has stated that approximately 70 countries are seeking negotiations to avoid higher tariffs. The EU has paused its retaliatory tariffs in step with the U.S. and remains open to negotiation. Japan and Korea have already opened formal channels with the Trump administration, with meetings expected shortly (indeed, a meeting between Secretary Bessent and Japan’s lead negotiator could take place as early as next week). In Southeast Asia, which has been targeted for some of the highest reciprocal tariff rates, there are serious concerns about the potentially devastating impact on economic growth in countries such as Vietnam, Cambodia, and Thailand that will receive very high tariff rates and have become increasingly dependent on exports. These three countries, as well as India, have benefitted from supply chain shifts out of China, but high U.S. tariffs could call the sustainability of this trend into question. ASEAN countries have signaled that they do not view retaliation as a viable strategy and are instead seeking negotiated settlements with the United States.

For multinationals, the takeaway is clear: political engagement and commercial adaptability in these markets will be essential as they calibrate their positioning in response to U.S. moves.

5. How do we communicate clearly and credibly with policymakers, investors, customers, and other important stakeholders in this volatile environment?

Be grounded in facts by enhancing your intelligence gathering and monitoring. Acknowledge the uncertainty, stay anchored to your long-term strategy, and scenario-plan rigorously. Keep stakeholders informed –— not just about what you know, but about what you are actively watching. Activate a rapid-response process to enable nimble, coordinated decision-making, and lean on trusted expert advisors to sense-check assumptions, strengthen your understanding of the evolving dynamics, and help you navigate effectively.

Targeted and thorough engagement with policymakers across jurisdictions –— particularly where supply chains span borders –— has never been more important given the volatility and the wide range of potential outcomes. Trade policy expertise matters just as much as access. Above all, communicate with discipline and realism: avoid both false reassurance and overreaction. This is a moment that calls for strategic clarity, steady leadership, and credible messaging.

IA et gestion de crise : un atout, à condition de savoir s’en passer

Posted on avril 23, 2025avril 23, 2025 by emmanuelle

Une crise peut éclater en quelques secondes. Une rumeur sur les réseaux sociaux, un incident industriel, une attaque informatique… Et il faut réagir. Vite et bien.

Dans cette course contre la montre, l’intelligence artificielle (IA) apparaît comme un allié de taille : analyse de données en temps réel, anticipation des risques, aide à la décision… Les promesses sont nombreuses. Mais l’IA n’est pas une baguette magique. Elle a ses limites. Et mal utilisée, elle peut même devenir une source de crise.

Alors, comment en tirer le meilleur sans tomber dans le piège ? On fait le point.

Ce que l’IA peut réellement apporter en gestion de crise

Gagner du temps, et donc en efficacité

C’est l’un de ses plus grands atouts : l’IA peut analyser une masse d’informations en un temps record. Articles de presse, publications en ligne, documents internes, réseaux sociaux… Elle extrait les éléments clés, repère les tendances, et fournit rapidement une vue d’ensemble. De quoi aider les équipes à comprendre la situation et à réagir plus vite.

Anticiper les risques avant qu’ils ne deviennent des urgences

Grâce au développement de scénarios d’évolutions défavorables, l’IA peut simuler différentes évolutions d’une crise. Elle croise des données historiques, des tendances sectorielles et des événements passés pour aider à identifier les points de rupture potentiels. Résultat : on se prépare mieux, on évite les angles morts, et on adapte sa stratégie en amont.

Aider à la prise de décision en temps réel

Quand la pression monte, il faut trancher rapidement. L’IA permet de prioriser les actions, de tester virtuellement des choix, et de proposer des options appuyées par les données. C’est un véritable support à la décision, surtout dans les premières heures d’une crise.

Un outil qui apprend et s’adapte

L’IA gagne aussi en pertinence avec le temps. En l’alimentant avec des données propres à l’organisation, à son secteur ou à son environnement, il est possible d’entraîner le modèle pour qu’il s’adapte aux spécificités de l’entreprise. Cette capacité d’apprentissage continu renforce l’efficacité de l’outil sur le long terme, à condition que son utilisation soit bien encadrée.

Mais l’IA n’est pas infaillible

Elle peut compromettre la confidentialité des données

L’un des angles morts souvent négligés dans l’usage de l’IA, c’est la gestion des données confidentielles. La plupart des systèmes d’intelligence artificielle s’appuient sur des bases de données qu’ils enrichissent en continu. Donc, les informations que vous partagez avec l’IA peuvent, volontairement ou non, contribuer à entraîner et alimenté le modèle.

Dans un contexte de crise, où circulent des données sensibles — identités, stratégies, plans d’action, documents internes — ce fonctionnement soulève de vraies questions. Rien ne garantit que ces données ne soient pas réutilisées, recroisées ou intégrées à d’autres usages, surtout lorsqu’on utilise des solutions IA grand public ou non hébergées en interne.

Même si certains fournisseurs assurent anonymisation et sécurité, le flou juridique et technique persiste. Et en situation de crise, perdre le contrôle sur l’information partagée peut avoir des conséquences lourdes : perte de confiance des parties prenantes, fuite d’éléments sensibles, voire crise secondaire liée à la gestion de la confidentialité.

Elle ne comprend pas tout le contexte

L’IA fonctionne sur la base de modèles et d’algorithmes. Mais une crise, c’est aussi de l’humain, de l’émotion, du culturel, du politique. Ce que l’IA ne détecte pas toujours. Elle peut proposer une solution “logique”, mais complètement inadaptée au terrain. Or, en communication de crise, le ton, le timing et la nuance comptent autant que les faits.

Elle peut se tromper

Des données biaisées, une analyse partielle, une info fausse… et voilà des décisions prises sur de mauvaises bases. Sans vérification humaine, les erreurs passent inaperçues – jusqu’à ce qu’il soit trop tard. L’IA n’a pas d’intuition : elle ne doute pas, elle ne recadre pas, elle applique.

Elle intègre des biais inscrits dans son fonctionnement

Et il y a un autre biais, moins visible mais tout aussi important : le cadre idéologique et comportemental intégré dans les modèles d’IA. La plupart sont conçus pour rester neutres, modérés, voire « politiquement corrects », quelles que soient les circonstances. Ils évitent certains sujets sensibles, adoucissent certains propos, ou filtrent des formulations perçues comme trop directes ou conflictuelles.

En situation de crise — où la clarté, la réactivité ou même la fermeté peuvent être cruciales — ce filtre automatique peut poser problème. Impossible pour l’utilisateur de désactiver ces mécanismes ou de forcer l’IA à s’adapter au ton nécessaire. Résultat : un décalage potentiel entre les besoins du terrain et la réponse produite par l’outil.

Quand l’IA devient elle-même la crise

Quelques cas concrets suffisent à illustrer les dérives possibles :

Tay, le chatbot de Microsoft (2016) : conçu pour apprendre des conversations sur Twitter, il a été détourné en quelques heures et s’est mis à tenir des propos racistes. Retrait express, mais image ternie.
Amazon et son IA de recrutement : l’algorithme favorisait les profils masculins, car il avait été entraîné sur des données biaisées. Résultat : discrimination, polémique et abandon du projet.
L’accident mortel de la voiture autonome d’Uber (2018) : le système n’a pas identifié une piétonne. L’entreprise a dû répondre à une vague de critiques et à une remise en question mondiale de la fiabilité de ses technologies.

Moralité : sans encadrement humain, l’IA peut générer sa propre crise.

Un outil entre les mains des experts

L’intelligence artificielle peut être utile en gestion de crise, à condition d’être bien utilisée. Et pour cela, il faut des experts. Des professionnels capables de comprendre les enjeux, de lire le contexte, et de décider quand et comment l’IA peut réellement apporter de la valeur.

En d’autres termes : Il faut savoir faire sans, pour pouvoir faire avec !

Les premières actions de Donald Trump après son investiture

Posted on février 12, 2025février 12, 2025 by emmanuelle

Le président Donald Trump a rapidement annoncé des mesures visant à mettre en œuvre ses promesses de campagne, touchant des domaines clés tels que l’immigration, l’énergie, l’armée et la fonction publique fédérale. Beaucoup de ces actions s’inscrivent comme des révisions ou des annulations des politiques instaurées par son prédécesseur, Joe Biden. Voici une synthèse des principales initiatives et leurs implications.

Résumé des mesures annoncées

Immigration : Une attention particulière a été accordée à la réduction des flux migratoires. Trump a déclaré une urgence nationale à la frontière sud, déployant des forces armées et relançant la construction du mur entre les États-Unis et le Mexique. Les réfugiés ont vu leur accueil suspendu pour six mois, et des mesures strictes ont été prises contre les demandeurs d’asile, notamment via le retour de la politique « Remain in Mexico ». Il a également signé un décret mettant fin à la citoyenneté automatique pour les enfants nés de parents en situation irrégulière ou temporaire, une décision qui fait déjà l’objet de recours judiciaires.

Commerce et économie : Le président a suspendu l’interdiction de TikTok pour une durée de 75 jours afin de permettre à ByteDance Ltd. de répondre aux inquiétudes de sécurité nationale. Il a aussi annoncé une révision des politiques tarifaires avec la Chine, le Canada et le Mexique, tout en prévoyant des tarifs allant jusqu’à 25 % sur les importations en provenance du Canada et du Mexique à compter du 1er février. Dans ce cadre, il a annoncé la création d’un « External Revenue Service » pour collecter les revenus issus des tarifs.

Pardons : Trump a gracié environ 1 500 individus impliqués dans les émeutes du 6 janvier au Capitole et a commué 14 peines.

Politique énergétique et climatique : L’administration Trump a déclaré une urgence énergétique afin d’accélérer les permis pour les pipelines et de relancer le forage en Alaska et offshore. Elle a également annulé plusieurs normes environnementales, dont celles sur les appareils électroménagers et les ampoules. Le retrait des États-Unis de l’Accord de Paris a été entamé, et les subventions pour les véhicules électriques ont été supprimées.

Réduction des initiatives DEI : Le président a émis un décret mettant fin à toutes les politiques et programmes fédéraux liés à la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI), et imposé un retour à une politique d’embauche fondée sur le mérite.

Analyse par les chiffres

Le président Biden a émis 159 décrets, dont 7 ont été annulés durant son mandat. Hier, en un seul décret, le président Trump a annulé 67 décrets, en rétablissant 54 de ses propres politiques du premier mandat.
Un gel réglementaire a été instauré pour toutes les nouvelles règlementations, exigeant un examen par des responsables nommés par Trump avant toute publication. Cette mesure pourrait entraîner des délais importants dans l’application de nouvelles règles.

Dans un mémorandum, le président Trump :

A interdit la proposition ou la publication de toute règle finale ou proposition de règlement sans l’approbation préalable d’un responsable nommé par Trump.
A ordonné que toute règle déjà soumise au Federal Register soit retirée pour examen.
A exigé qu’un report de 60 jours soit envisagé pour les règles publiées mais non encore entrées en vigueur, afin d’évaluer tout enjeu de fait, de droit ou de politique

Changements institutionnels

Trump a établi le Department of Government Efficiency (DOGE), successeur du U.S. Digital Service, avec un mandat de 18 mois pour moderniser les systèmes logiciels et informatiques à l’échelle fédérale. Le DOGE, composé de volontaires et d’employés détachés, devra réaliser cette mission avant le 4 juillet 2026. Chaque chef d’agence est chargé de constituer une équipe DOGE de quatre personnes (chef d’équipe, spécialiste RH, ingénieur, et juriste), avec un accès complet aux systèmes non classifiés.

Perspectives

Les décisions prises par le président Trump ont suscité des réactions immédiates, et beaucoup feront face à des défis juridiques importants. Les thèmes clés de son action (immigration, énergie, règlementations) démontrent une volonté de rétablir les priorités de son premier mandat tout en marquant une rupture claire avec l’administration précédente.

L’effet Streisand : Comment les entreprises aggravent leurs crises

Posted on février 12, 2025février 12, 2025 by emmanuelle

Le domaine de la gestion de crise est un terrain délicat où chaque décision peut entraîner des conséquences inattendues. Parmi les pièges les plus connus figure l’effet « Streisand », un phénomène où les efforts pour supprimer ou dissimuler une information entraînent exactement l’effet inverse : sa propagation massive.

Ce paradoxe tire son nom d’un incident survenu en 2003, lorsque Barbara Streisand a tenté de faire retirer une photo aérienne de sa résidence en Californie. Avant sa plainte, l’image n’avait été téléchargée que six fois. Après l’affaire, ce chiffre a explosé à plus de 420 000 en quelques jours.

Cet effet, montre à quel point une mauvaise gestion d’une controverse peut transformer une situation discrète en une véritable tempête médiatique. Voici quelques exemples récents qui illustrent ce phénomène.

Body-minute : La parodie qui vire à la polémique

Depuis 2022, Body Minute, une chaîne de salons de beauté dirigée par Jean-Christophe David, est au cœur d’une controverse majeure. Tout a commencé par une simple vidéo parodique de Laurène Levy, une influenceuse suivie par 340 000 abonnés. Dans cette vidéo humoristique, Laurène interprétait une « esthéticienne passive-agressive » caricaturant les stéréotypes associés à Body Minute.

Plutôt que d’ignorer la vidéo ou d’adopter une réponse humoristique, la marque a réagi de manière agressive en assignant Laurène Levy en justice pour « dénigrement ». Elle a également lancé une campagne publique sur les réseaux sociaux visant à discréditer l’influenceuse, la surnommant « Laurène la haine ». Ces tentatives maladroites n’ont fait qu’amplifier la situation : la vidéo initiale, qui comptait quelques centaines de vues, a rapidement dépassé 1,3 million de vues sur TikTok.

Ce n’était que le début. La polémique a gagné en intensité lorsque d’autres influenceuses ont commencé à publier des vidéos dénonçant Body Minute, ce qui a provoqué une vague de critiques sur les réseaux sociaux. L’enseigne, plutôt que de désamorcer la situation, a alimenté l’effet Streisand, transformant une parodie isolée en une véritable crise médiatique.

Aujourd’hui, l’affaire est en cours au tribunal de commerce de Paris, où un verdict est attendu. Pendant ce temps, Body Minute continue de faire face à un bad buzz persistant, mettant en lumière les dangers d’une réponse disproportionnée face à une critique publique.

United Airlines : Une expulsion, un scandale global

Le 9 avril 2017, United Airlines a vécu l’une des crises médiatiques les plus marquantes de l’ère des réseaux sociaux. L’incident s’est produit lorsque le Dr David Dao, un passager d’un vol surbooké, a été violemment expulsé de son siège par des agents de sécurité. Ce qui aurait pu rester un incident interne a pris une ampleur mondiale lorsqu’une vidéo amateur, filmée par un autre passager, a révélé le Dr Dao ensanglanté, traîné de force hors de l’avion et manifestement inconscient.

La vidéo, diffusée sur Twitter et Facebook, est devenue virale en quelques heures, suscitant une vague d’indignation mondiale. Plutôt que de répondre immédiatement avec empathie et transparence, United Airlines a d’abord tenté de minimiser l’incident. Le PDG de la compagnie, Oscar Munoz, a qualifié l’épisode de « contrariant », mais a ajouté que le passager avait été « perturbateur et belligérant », insinuant qu’il était en partie responsable de la situation.

Cette tentative de rejeter la faute sur la victime a eu l’effet inverse : l’indignation publique s’est intensifiée. Sur Twitter, l’hashtag #UnitedAirlines a explosé, générant plus de 1700 tweets par heure au pic de la crise, atteignant 20 millions de personnes chaque heure. La vidéo a été vue des millions de fois en quelques jours, relayée par des médias du monde entier.

Sous la pression massive de l’opinion publique et de nombreux appels au boycott, United Airlines a finalement changé de ton. Oscar Munoz a présenté des excuses publiques plus sincères et promis une révision des politiques de surbooking. Cependant, le mal était déjà fait : la réputation de la compagnie avait subi un coup sévère, et les retombées financières ont été significatives, avec une chute temporaire du cours de l’action.

Ce cas illustre parfaitement l’effet Streisand : une tentative de minimisation ou de suppression d’un incident peut facilement devenir le catalyseur d’une crise de grande ampleur. United Airlines aurait pu éviter une telle amplification en adoptant dès le départ une stratégie de communication basée sur l’empathie.

Amazon et le logo controversé : Quand le design devient une crise

En 2021, Amazon a fait face à une controverse inattendue liée à un détail aussi anodin qu’un logo d’application. Lors d’une mise à jour de son application mobile en début d’année, le géant du commerce en ligne a remplacé son ancien logo par une nouvelle version représentant un colis en carton avec un morceau de ruban adhésif bleu.

Néanmoins, en février 2021, ce qui aurait dû passer inaperçu a pris une tournure embarrassante lorsqu’un groupe d’internautes a remarqué que le ruban adhésif en question ressemblait étrangement à la moustache d’Hitler. Bien que cette ressemblance ait d’abord été relevée par un nombre limité de personnes, Amazon, en réagissant immédiatement pour modifier le logo, a involontairement attiré l’attention du grand public sur cette controverse.

Le changement de design aurait pu rester discret, mais la précipitation d’Amazon à supprimer le logo initial a déclenché un effet Streisand. Des captures d’écran de l’ancien logo ont circulé sur les réseaux sociaux, suscitant moqueries et débats. Des articles dans les médias ont amplifié la polémique, forçant Amazon à justifier le changement de design.

Une image contenant texte, capture d’écran

Description générée automatiquement Cette affaire met en évidence les défis de la gestion de crise à l’ère numérique, où même les moindres détails peuvent être scrutés et transformés en scandale. La prudence aurait pu éviter cet incident, mais la réaction précipitée d’Amazon a transformé une situation insignifiante en une source d’embarras mondial.

Conclusion : L’effet Streisand, un piège à éviter

Ces exemples révèlent une leçon universelle pour les entreprises et les organisations : dans un monde hyperconnecté, tenter de cacher une information ou d’éteindre une controverse peut avoir l’effet inverse. L’effet Streisand démontre qu’une mauvaise gestion de crise, caractérisée par des réactions disproportionnées, un manque de transparence ou une absence d’empathie, peut entraîner des dommages durables à la réputation d’une marque.

Pour éviter ce piège, la clé réside dans une communication stratégique et mesurée. Adopter une approche basée sur l’écoute, la sincérité et la proportionnalité permet de désamorcer les tensions sans amplifier la controverse. Car à l’ère des réseaux sociaux, il est souvent plus efficace de reconnaître ses erreurs que de chercher à les masquer.

Scandales, cyberattaques et défaillances : Les crises qui ont secoué 2024

Posted on décembre 20, 2024décembre 20, 2024 by emmanuelle

En 2024, plusieurs entreprises internationales ont été plongées dans des crises d’envergure, mettant leur réputation à rude épreuve et suscitant des réactions publiques intenses. Ces incidents ont non seulement choqué, mais ils ont aussi mis en lumière les défis auxquels les organisations doivent faire face lorsqu’elles sont confrontées à des situations imprévues, où chaque décision compte. Voici quelques exemples marquants :

Boeing : Une crise qui plane sans fin

En début d’année, Boeing a de nouveau fait parler de lui, mais pas pour de bonnes raisons. Le géant de l’aéronautique, déjà fragilisé par les crises du 737 MAX et du 777X, semble pris dans un tourbillon sans fin, de problèmes techniques, médiatiques et financiers.

Le point culminant de cette année de turbulences ? Une scène digne d’un film d’action : la porte d’un Boeing 737 MAX 9 se détache… en plein vol. Miraculeusement, aucun passager n’a été gravement blessé. Cependant, les images spectaculaires, largement partagées sur les réseaux sociaux, ont profondément marqué l’opinion publique. Cet incident a ravivé le débat sur la sécurité aérienne et, pour beaucoup, il s’inscrit comme un nouveau chapitre dans une saga d’erreurs qui aurait dû être évitées.

Des enquêtes approfondies ont révélé des lacunes sidérantes : l’absence de boulons essentiels lors de l’installation de la porte et un voyant d’avertissement ignoré sur plusieurs vols précédents. Ces révélations, combinées aux tragédies passées du 737 MAX, ont alimenté une perception croissante d’un Boeing incapable de garantir la qualité et la sécurité de ses avions.

En interne, la tempête est tout aussi violente. Une grève massive des employés, exigeants des améliorations sur les conditions de travail et la sécurité des appareils, a amplifié la crise. Entre inspections réglementaires, poursuites judiciaires et pertes financières, Boeing semble pris dans une spirale descendante.

Pourtant, ce n’est pas seulement la viabilité financière de l’entreprise qui est en jeu. Ce qui risque de s’effondrer, c’est le lien fragile entre Boeing et un public qui, jusqu’à présent, a fait preuve d’une tolérance remarquable. Malgré les scandales et les tragédies, le consommateur moyen continue de monter à bord de ces avions, faisant preuve d’une confiance presque instinctive envers l’industrie aérienne en général.

Mais combien de fois encore cette confiance peut-elle être mise à l’épreuve ? La répétition des incidents commence à fissurer cette tolérance, donnant l’impression d’une entreprise déconnectée des attentes et des inquiétudes de ses utilisateurs, surtout que les conséquences peuvent être fatale.

CrowdStrike : La mise à jour défectueuse qui a disrupté le monde

En juillet 2024, une mise à jour défectueuse de Falcon Sensor, un outil clé fourni par l’entreprise américaine CrowdStrike, a déclenché une panne informatique mondiale d’une ampleur sans précédent. Des aéroports paralysés, des hôpitaux débordés et des banques incapables de traiter les transactions.

Même si CrowdStrike a rapidement publié une correction, le rétablissement complet des systèmes s’est avéré laborieux, laissant des millions d’utilisateurs frustrés. La communication tardive au début de la crise a amplifié les frustrations, mais les excuses publiques et les interventions coordonnées ont permis de calmer la situation.

Cette panne a impacté près de 8,5 millions d’appareils Windows – un pourcentage minime du parc mondial de Microsoft, mais suffisant pour causer des perturbations massives dans des secteurs sensibles comme l’aviation, la santé et la finance. Chaque retard de vol, chaque opération hospitalière reportée ou chaque transaction bancaire bloquée a renforcé l’idée que la cybersécurité n’est pas seulement une affaire technique, mais une question de confiance collective.

Dans un effort pour regagner cette confiance, le PDG de CrowdStrike, George Kurtz, a pris la parole sur LinkedIn, exprimant des excuses publiques : « Nous sommes profondément désolés pour l’impact que cette situation a eu sur nos clients et sur les personnes à travers le monde. » Cette déclaration, accompagnée d’un engagement clair à résoudre les problèmes, a contribué à apaiser les tensions. Microsoft a également joué un rôle clé, mobilisant ses équipes pour offrir un soutien technique et communiquer régulièrement sur les avancées. Ces efforts conjoints ont limité les dommages réputationnels pour les deux entreprises.

Si cette crise a rappelé la fragilité de nos systèmes, elle a aussi montré l’importance d’une communication transparente et proactive pour maintenir la confiance du public. Avec des infrastructures critiques de plus en plus connectées et interdépendantes, la tolérance du public reste un facteur clé. Cependant, elle a ses limites, et les acteurs technologiques comme CrowdStrike savent désormais qu’une gestion rapide des problèmes, soutenue par une communication claire, est essentielle pour limiter les dégâts.

Nestlé Waters : Une confiance qui se dilue

Déjà fragilisée par le scandale Buitoni en 2022, Nestlé a vu son image de marque subir un nouvel assaut en cascade cette année. Après les pizzas contaminées, ce sont ses eaux en bouteille – synonyme de pureté et de santé – qui se sont retrouvées au cœur de plusieurs crises successives, mettant une fois de plus à l’épreuve la patience des consommateurs.

Tout a commencé avec la découverte de pratiques illégales de purification dans plusieurs usines de Nestlé Waters. Les marques Perrier et Vittel ont été directement visées, provoquant un premier choc pour une clientèle déjà méfiante. Mais l’affaire ne s’est pas arrêtée là : des analyses ont rapidement révélé la présence de bactéries E. coli et de résidus de pesticides dans certains lots. Ces révélations ont forcé l’entreprise à organiser des rappels massifs, accentuant les parallèles avec le fiasco de Buitoni et renforçant les doutes sur la rigueur des processus de contrôle qualité de Nestlé.

Parallèlement, des militants écologistes ont tiré la sonnette d’alarme sur l’impact environnemental de l’entreprise. L’exploitation des nappes phréatiques locales par Nestlé Waters, souvent jugée excessive, a déclenché des manifestations croissantes, accusant le groupe d’ignorer les besoins des communautés locales.

Ces crises successives ont fait exploser la frustration des consommateurs, et les efforts de Nestlé pour contenir les dégâts se sont révélés insuffisants. Si l’entreprise a tenté d’apaiser les tensions avec des excuses publiques et des mesures correctives, la lenteur de sa communication et un manque de transparence perçu ont nourri une méfiance déjà bien ancrée depuis Buitoni. En effet, ces crises ne sont pas seulement des incidents isolés : elles s’inscrivent dans une série de scandales qui interrogent profondément les pratiques de l’entreprise.

Petit Navire : Le thon contaminé, un scandale qui coule la marque

En octobre 2024, les ONG Bloom et Foodwatch ont publié un rapport alarmant révélant que 100 % des boîtes de thon testées étaient contaminées au mercure, certaines dépassant les normes autorisées. Parmi elles, une boîte de la marque Petit Navire présentait une teneur record de 3,9 mg/kg, bien au-delà de la limite européenne de 1 mg/kg pour le thon.

Face à ces révélations, Petit Navire a rapidement réagi en affirmant que ses produits respectaient les normes en vigueur et que la sécurité des consommateurs était leur priorité. Cependant, cette réponse a été perçue comme une tentative de minimiser la gravité de la situation, exacerbant ainsi la crise. Les critiques se sont multipliées, notamment de la part des consommateurs, des ONG et des autorités sanitaires.

Le bad buzz s’est intensifié à mesure que les discussions sur le thon contaminé ont envahi les forums, blogs et réseaux sociaux, amplifiant le scandale bien au-delà des frontières françaises.

La gestion de crise de Petit Navire peut être critiquée pour son manque de transparence et de réactivité. Au lieu de reconnaître immédiatement la gravité du problème et d’engager un dialogue ouvert, l’entreprise a choisi de défendre sa position sans remettre en question ses pratiques. Ce manque de réactivité a alimenté une image négative de la marque et exacerbé la méfiance du public.

Concernant l’impact financier, les données spécifiques sur l’évolution du chiffre d’affaires de Petit Navire après ce scandale ne sont pas disponibles publiquement. Cependant, de telles crises peuvent généralement entraîner une baisse des ventes et une perte de confiance des consommateurs, affectant ainsi les performances financières de l’entreprise.

France Travail : Une cyberattaque qui dévoile la fragilité des systèmes publics

Le piratage de France Travail (anciennement Pôle emploi) a été l’une des cyberattaques les plus choquantes l’année 2024, en raison du nombre élevé de victime, de la nature de l’organisme piraté et de la sensibilité des données subtilisées.

En février 2024, un trio de jeunes cybercriminels a attaqué le système informatique de France Travail, compromettant les données personnelles de plus de 43 millions de personnes. Cette attaque a été facilitée par la compromission de comptes de conseillers Cap Emploi, partenaires de France Travail.

Les informations dérobées incluent des noms, adresses, numéros de téléphone, et surtout des numéros de Sécurité sociale des usagers. Ces données sont extrêmement sensibles, car elles peuvent être utilisées pour des usurpations d’identité, des fraudes administratives ou financières, et des campagnes de phishing.

Après la découverte de la violation, France Travail a rapidement informé les victimes via leur espace personnel ou par e-mail, en s’excusant pour les désagréments causés.

Néanmoins, à la suite du vol des données, ces dernières ont été mises en vente sur Breachforums, site spécialisé dans la vente de données en ligne. Bien que les autorités soient intervenues assez rapidement, plusieurs données ont été achetées et ont servi pour des fraudes ou des campagnes de phishing.

Cette crise a renforcé les préoccupations liées à la cybersécurité dans les organismes publics, avec des conséquences durables sur la confiance du public dans la protection de leurs informations personnelles.

Ces 5 crises rappellent l’importance cruciale de la gestion de crise dans un monde en constante évolution et à risques multiples.

Les élections américaines : un catalyseur de crises pour les entreprises européennes

Posted on novembre 29, 2024novembre 29, 2024 by emmanuelle

L’élection de Donald Trump à la présidence des États-Unis en 2024 pour un nouveau mandat pourrait avoir des répercussions sur les entreprises européennes et entrainer des crises majeures. Entre retour au protectionnisme, tensions internationales et pression sur les chaînes d’approvisionnement, les résultats de cette élection renforcent l’incertitude économique et stratégique pour les acteurs européens.

Une politique protectionniste menaçante pour le commerce européen

Les entreprises européennes, qui exportent massivement vers les États-Unis, seraient directement touchées dans des secteurs clés comme l’aéronautique, les véhicules électriques, et les technologies vertes. L’administration Trump prévoit un retour massif au protectionnisme, notamment par l’augmentation des taxes de 10 % sur toutes les importations (s’ajoutant aux taxes déjà existantes) et jusqu’à 60 % sur les biens chinois. Ces mesures, accompagnées d’une volonté de réduire les accords multilatéraux pour privilégier des relations bilatérales, pourraient engendrer un durcissement d’une guerre commerciale déjà amorcée. Compte tenu de la globalisation des chaînes de valeurs, une politique protectionniste « placerait les Etats-Unis en dehors du cadre de l’Organisation mondiale du commerce (OMC). Un tel choc serait massif pour le système commercial multilatéral, et poserait la question de sa capacité à y résister », Selon Sébastien Jean, professeur d’économie industrielle au CNAM.

Cette escalade protectionniste pourrait provoquer une crise commerciale majeure, perturbant les flux d’exportations et augmentant les coûts liés aux barrières tarifaires. Les petites et moyennes entreprises, qui dépendent souvent des exportations vers les marchés américains, seraient particulièrement vulnérables à ces changements.

Crises sur les chaînes d’approvisionnement globales

L’approfondissement des tensions sino-américaines pourrait entraîner des perturbations massives des chaînes d’approvisionnement pour les entreprises françsaises et européennes. Par exemple, la montée des tensions autour de Taïwan et le durcissement des restrictions sur les produits manufacturés en Chine pourraient paralyser l’accès des entreprises européennes à des composants essentiels, notamment dans les secteurs de la technologie et de l’automobile.

Certes, de nombreuses entreprises européennes ont commencé à diversifier leurs chaînes en se tournant vers des marchés alternatifs comme l’Inde ou le Vietnam. Cependant, ces options ne sont pas sans risques. L’Inde, bien que prometteuse, présente un cadre réglementaire fragile et des tensions géopolitiques avec la Chine. Quant au Vietnam et aux Philippines, leur proximité géographique avec Taïwan les placerait en première ligne en cas de conflit régional.

Ces bouleversements pourraient créer une crise logistique mondiale, avec des délais de livraison rallongés et une hausse des coûts pour les entreprises européennes.

L’Europe face à une crise stratégique dans ses alliances

Sur le plan géopolitique, les entreprises européennes doivent également composer avec un désalignement croissant entre l’Europe et les États-Unis. Sous Trump, l’OTAN pourrait devenir un outil de pression économique, les États-Unis exigeant des membres européens qu’ils augmentent leurs dépenses militaires tout en réduisant leur indépendance stratégique.

Ce repositionnement pourrait engendrer une crise d’alliance : les entreprises européennes opérant dans des secteurs liés à la défense ou aux infrastructures stratégiques risquent de subir les conséquences de cet éloignement transatlantique. De plus, une diminution des financements américains pour l’Ukraine pourrait affaiblir la stabilité économique de l’Europe de l’Est, augmentant ainsi les risques pour les entreprises présentes dans cette région.

La sous-préparation des entreprises : un facteur aggravant

Malgré ces défis imminents, de nombreuses entreprises européennes restent sous-préparées. Une étude réalisée par DGA Group et Dentons montre que 82 % des dirigeants se disent confiants dans leur capacité à gérer les risques géopolitiques, mais seules 36 % ont pris des mesures concrètes pour se préparer aux crises à venir. Cette inaction risque d’amplifier les conséquences des crises commerciales, logistiques et stratégiques.

En résumé, les entreprises européennes pourraient subir une :

1. Crise commerciale : Avec des droits de douane massifs et des politiques protectionnistes, les entreprises exportatrices européennes pourraient subir une contraction de leurs revenus.

2. Crise logistique : Les tensions géopolitiques en Asie risquent de paralyser les chaînes d’approvisionnement, augmentant les coûts et ralentissant la production.

3. Crise stratégique : Le désalignement transatlantique pourrait réduire l’accès des entreprises européennes aux marchés américains et compliquer leurs projets à l’international.

4.Crise financière : Les entreprises mal préparées aux incertitudes pourraient perdre la confiance des investisseurs, entraînant des répercussions sur leur valorisation et leurs capacités d’investissement.

Que peuvent faire les entreprises européennes ?

Pour éviter que ces crises ne se transforment en catastrophe, les entreprises européennes doivent adopter une approche proactive :

Diversification : Explorer de nouveaux marchés pour réduire la dépendance aux États-Unis et à la Chine.
Renforcement des plans de gestion des risques et révision des plans de continuité d’activité : Intégrer des scénarios géopolitiques dans les plans de continuité d’activité pour anticiper les impacts des tensions internationales et anticiper les scénarios d’évolution défavorable de chaque risque identifié.
Veille stratégique renforcée : Suivre de près les politiques américaines et leurs implications pour permettre d’être plus agile.

L’élection de Donald Trump en 2024 est un véritable signal d’alarme pour les entreprises européennes. Alors que les crises commerciales, logistiques et stratégiques se profilent à l’horizon, les entreprises doivent s’adapter à un monde plus imprévisible. Face à l’incertitude devenue la norme, seuls l’anticipation et l’agilité permettront de surmonter les défis à venir.

Bien utilisés, les réseaux sociaux peuvent vous protéger !

Posted on novembre 29, 2024novembre 29, 2024 by emmanuelle

De la critique au boycott : Le Pouvoir de la Cancel Culture

Le phénomène de « cancel culture » a récemment envahi internet et en particulier les réseaux sociaux. Ce qui commence par un faux pas ou une critique peut rapidement prendre une ampleur inattendue et créer une véritable tempête médiatique. La diffusion instantanée des mécontentements, amplifiée par des posts et des hashtags viraux, menace directement la réputation d’une marque ou d’une entreprise.

En 2022, la marque Balenciaga lance une campagne publicitaire qui déclenche rapidement une controverse massive, due à des images d’enfants, entourés de peluches aux connotations SM, ainsi que de documents faisant référence à de la pédopornographie. La polémique suscitée sur les réseaux sociaux par cette campagne, est amplifiée par des milliers de commentaires, vidéos et le hashtag viral #cancelbalenciaga.

Les conséquences sont immédiates : Avalanche de critiques et prises de position publiques, notamment de célébrités comme Kim Kardashian.

De plus, la gestion de crise de Balenciaga aggrave la situation : la marque choisie le silence, tentant de se soustraire à la controverse sans donner sa version des faits, ce qui a permis à la polémique de se propager davantage et de générer encore plus d’attention et de débats en ligne.

Heureusement il existe des exemples qui vont nous montrer qu’une bonne gestion des réseaux sociaux peut vous sauver de la polémique.

L’anticipation : les leçons de Nike

En 2018, Nike a décidé de prendre un risque par anticipation. L’entreprise choisie en effet de soutenir l’athlète controversé Colin Kaepernick. Le sportif en question est connu pour avoir posé un genou à terre pendant l’hymne national lors d’un match de la NFL ; un geste qu’il avait expliqué comme étant une protestation contre les violences policières aux États-Unis.

Cette campagne publicitaire a rapidement ravivé un débat sociétal. Une partie des Américains a appelé au boycott de Nike, choquée par cette prise de position de la part d’une marque de sport. Toutefois la marque avait anticipé cette réaction, et a changé le narratif grâce à son slogan « Croyez en quelque chose, même si cela exige de tout y sacrifier ».

Nike a largement dominé les fils d’actualités sur les réseaux sociaux, aux États-Unis et à l’international. Selon les estimations, cette campagne aurait entraîné plusieurs ruptures de stock et une hausse de 10 % des ventes.

L’art de réagir rapidement : limiter les dégâts en ligne avec KFC

Dans ce cas, la crise n’a pas été anticipée, mais la gestion efficace des réseaux sociaux a permis à KFC de faire volte-face rapidement et d’en tirer avantage.

En 2018 KFC décide de changer de fournisseur de poulet pour son marché anglais. Ce transfert provoque une pénurie de poulet frais dans plus de 600 des 900 restaurants anglais.

Face à cette situation, KFC mobilise son expérience des réseaux sociaux en réagissant vite et avec humour. En effet, la chaine a publié une image de leur fameux bucket, et a remplacé ses initiales par FCK (comprendre « Fuck ») en s’excusant de la rupture.

L’entreprise a également mis en place des cartes indiquant les restaurants ouverts, mise à jour régulièrement.

Enfin, l’entreprise a pris la sage décision de ne pas pointer du doigt son nouveau fournisseur mais d’assumer les problèmes de logistique.

Cette réactivité a offert un coup de communication à l’entreprise, sauvant ainsi sa réputation sur du long terme.

L’importance de la veille apres la crise: l’exemple de T-Mobile

En 2021, T-Mobile est confronté à une cyberattaque majeure qui compromet les données personnelles de millions de clients. Une fois l’attaque sous contrôle, l’entreprise met en place un monitoring actif de ses réseaux sociaux pour répondre rapidement aux questions et préoccupations de chacun de ses utilisateurs.

En suivant de près les réactions et en engageant la conversation, T-Mobile a pu rassurer ses clients sur les nouvelles mesures de sécurité instaurées. Cet effort de suivi constant a permis à l’entreprise de restaurer peu à peu la confiance perdue en faisant en sorte que chaque client se sente entendu.

Ce type de monitoring est un outil fondamental en crise. En surveillant les réseaux sociaux, les entreprises peuvent évaluer l’impact de leurs actions et ajuster leur communication en fonction des retours de leur communauté. Cette vigilance permet également d’anticiper des répercussions potentielles, d’éviter que des tensions ne ressurgissent, et de montrer un engagement continu envers leurs clients.

5 conseils pour mieux maitriser les réseaux sociaux:

Rencontre insolite avec Matthieu Langlois, médecin du RAID pendant le Bataclan

Posted on novembre 29, 2024novembre 29, 2024 by emmanuelle

Qui est Matthieu Langlois ?

« Mathieu Langlois, je suis médecin anesthésiste-réanimateur, avec un parcours assez atypique. En effet, ce qui m’a toujours intéressé, ce sont les liens humains dans des situations stressantes. C’est probablement pour cela que j’ai choisi cette spécialité.

J’ai fait beaucoup d’urgences en dehors de l’hôpital, et ce dans toutes les formes de secours qu’on puisse connaître : pompiers, SAMU, secours en montagne… Et en parallèle, je pratiquais toujours beaucoup de sport. J’ai toujours été à la recherche d’outils qui permettent à un collectif d’être performant, c’est-à-dire d’être agile, dans des situations complexes.

Je suis ensuite entré au RAID (L’unité de Recherche, Assistance, Intervention, Dissuasion de la police nationale) où j’ai travaillé pendant près de quinze ans. J’ai été médecin chef pendant huit ou neuf ans, et en particulier durant la période qui s’étend de 2012 à 2020, période où la France a été confrontée à de nombreux attentats.

Après tout ça, j’ai eu l’envie de transposer mon expérience, ce qui m’a conduit à me rapprocher d’un groupe de travail de l’ESSEC, afin de comprendre ce qui, justement dans l’entreprise, était transposable ou non. Quelles étaient les différences majeures entre différents types d’organisation ? Qu’est-ce que la notion de crise voulait réellement dire ? Parce qu’évidemment que la crise au RAID, ce n’est pas la même chose que la crise chez Danone. »

Anticiper sans s’enfermer dans les scénarios :

« L’évènement le plus marquant de mon expérience a clairement été le Bataclan. En tout cas, pour la partie secours, qui était mon rôle. Après 2012 et l’affaire Merah, nous avions anticipé ce que pouvait être un « attentat de masse ». Mais anticiper, ne signifie pas tout prévoir. Par exemple, le soir du Bataclan, dès que le téléphone sonnait, je me disais : « Je ne sais pas ce qui nous attend mais je sais que nous sommes parfaitement prêts.

Il ne s’agit pas d’avoir un plan parfait, mais de visualiser des situations possibles, d’imaginer l’imprévisible et de se préparer à l’inconnu. C’est cette agilité qui permet à un collectif d’être performant face à des situations extrêmes.

Et pour moi la bonne confiance c’est ça, c’est-à-dire, oui, on a travaillé, on a fait tout ce qu’on avait à faire pour être prêt, mais, avec aucune certitude. Et surtout pas celle de penser qu’on va dérouler un plan qui va permettre de répondre parfaitement à la situation… mais ça ne veut pas dire qu’il ne faut pas de plan.

D’ailleurs, au sein d’une entreprise, il faut veiller à bien faire la distinction entre les niveaux d’organisation : stratégique, tactique et opérationnel. Je suis inquiet des opérationnels qui ne jurent que par l’exécution de leurs fiches réflexes et qui s’enferment dans leurs procédures. Les niveaux tactiques et stratégiques ont besoin d’avoir une vision qui repose sur une planification. Pour moi, il y a une réelle différence entre un plan et une planification.

J’ai, par exemple, eu l’occasion d’observer plusieurs organisations, et les systèmes qui sont réellement agiles sur le plan opérationnel ont une autre exigence. Il leur faut un management adapté avec des garde-fous, parce que sinon, le système court à sa perte. Et cette organisation est hyper importante. Par exemple, pendant la crise COVID, le stratégique (le gouvernement) a expliqué à l’opérationnel (le personnel soignant) comment il fallait soigner, mais à l’inverse, il y avait des médecins qui expliquaient au gouvernement comment il fallait faire des choix économiques etc. Et cette confusion et ce non-respect des trois niveaux de commandement, c’est la meilleure façon d’aller dans la mauvaise direction dans le pilotage de crise. En gestion de crise, il faut avoir les bonnes personnes au bon endroit et que chacun connaisse les bonnes procédures. »

Les qualités d’un manager de crise :

« Ceux qui performent en gestion de crise ont globalement le même profil : ce sont des personnes qui possèdent une réelle capacité d’écoute. Il faut quelqu’un qui comprenne qu’il est là pour une fonction et non pas pour un statut. La force du RAID, c’est chercher des personnes sur du savoir-être, plus que sur du savoir-faire. Et idem, quand j’étais médecin, je recrutais davantage sur le savoir-être. J’avais évidemment besoin d’avoir des garanties en termes de compétences techniques, mais je n’en avais jamais la preuve totale.

Le problème se pose si toute l’organisation de la gestion de crise repose sur une seule personne. C’est le meilleur moyen d’avoir des ratés, parce que si un jour cette personne n’est pas disponible, c’est toute l’organisation qui prend l’eau. »

Tendre vers un collectif « antifragile » :

« Ce que je raconte quand je parle du Bataclan, c’est le modèle Antifragile de Nassim Nicholas Taleb. C’est-à-dire qu’un bon collectif dans le pilotage de crise, est un collectif qui se transforme.Et cette transformation Antifragile, s’oppose à fragile : lorsque le groupe explose à la moindre contrainte. Mais Antifragile s’oppose aussi à résistant. Et surtout dans des grands groupes, qui se croient solides parce qu’ils ont des cellules de crise prêtes à agir. Sauf que sur les 3 scénarios anticipés, c’est le 4ème qui se produit, et tout le monde panique.

Et donc une organisation Antifragile, c’est celle qui comprend que la situation dépasse ce qu’elle avait anticipé et est capable de se transformer. Et c’est exactement un résumé du Bataclan. En fait les deux choses qu’il faut éviter, c’est : « Je suis sûr de mes forces, il ne peut rien m’arriver », ça c’est faux, et à l’inverse, être dans le déni ou dans la sidération. »

Le leadership, une question d’attitude :

« Pour moi, ce qui compte vraiment, c’est de rester humble et ancré dans le réel, peu importe les responsabilités qu’on peut avoir. Ce n’est pas en se prenant au sérieux qu’on devient un bon leader. Les meilleurs que j’ai rencontrés sont sérieux dans leur travail, et exigeants, mais ne se prennent pas au sérieux. En France, on a cette tendance à valoriser les statuts et à considérer que quelqu’un de haut placé doit tout savoir – que ce soit en management, en technique ou autre. C’est absurde !

À l’inverse, ce que j’admire dans l’approche anglo-saxonne, c’est cette idée qu’un bon leader se mesure à sa capacité à faire progresser son équipe, à former des successeurs encore meilleurs que lui. Un jour, j’étais assis à côté d’un général des forces spéciales américaines. Et au cours de la discussion,il m’avait dit : « Moi, mon seul but dans la vie, c’est d’avoir un jeune qui est plus fort que moi. Ça, pour moi, c’est un vrai signe de réussite. » C’est très révélateur.»

La crise comme opportunité :

«Et c’est là que la gestion de crise est éclairante : elle révèle tout, les forces comme les faiblesses, que ce soit dans le management ou dans les processus. Une crise, ce n’est pas juste un accident à gérer de temps en temps, c’est une opportunité d’optimiser une organisation et de renforcer sa résilience. Le vrai enjeu est d’allier l’ordinaire à la crise puisque la crise n’est plus un phénomène paroxysmique. Il n’y a pas de ruptures entre l’ordinaire et un mode de fonctionnement dégradé. Mais je pense que si on arrive à montrer à l’entreprise qu’il ne faut pas voir la crise comme un accident, mais comme un mode parallèle de vie de l’entreprise qui permet à la fois de gagner, à la fois de valider des acquis, et à la fois de faire changer des choses, là, le retour sur l’investissement, sera bien plus fort !

Mais, tout se joue sur l’humain. C’est l’humain qui crée les problèmes, mais c’est aussi lui qui les résout. Il faut juste arrêter de voir la crise comme une catastrophe à éviter à tout prix et plutôt l’intégrer dans le fonctionnement normal, comme un outil de transformation et d’adaptation. »

Des exercices pour cultiver l’incertitude :

« Les exercices et simulations sont pour moi indispensables dans la préparation à la gestion de crise, mais ils doivent être conçus pour introduire de l’incertitude. Si un entraînement devient une routine, il perd tout son sens. L’objectif d’un exercice, c’est aussi d’accepter de se planter pour mieux apprendre. C’est un cycle : on se prépare en amont, on s’adapte en temps réel, on prend les coups, et ensuite on améliore les process en réintégrant ces apprentissages dans de nouveaux entraînements.

La clé de ce cycle, c’est l’exigence, parce qu’elle nourrit la confiance. Si on est exigeant envers soi-même et envers le collectif, on bâtit cette confiance mutuelle qui est essentielle dans une situation de crise. Mais cette confiance ne se décrète pas, elle se construit dans l’action et dans le respect des rôles de chacun.

Enfin, je crois au leadership authentique, celui qui passe par l’attitude plus que par le statut. À 80 %, c’est du non-verbal : le regard, la posture, les décisions sous pression. Le leader doit inspirer la confiance, pas l’imposer. C’est ça qui responsabilise l’équipe et permet à chacun de se dépasser dans des moments critiques. Et pour moi, déléguer, c’est un acte de confiance. Plus la crise est intense, plus il faut savoir faire confiance à son équipe, car c’est ainsi qu’elle gagne en autonomie et en efficacité. Mais ce n’est pas évident car plus une crise impact personnellement, plus on va avoir envie de la contrôler. »

Les conseils pratiques en gestion de crise :

« J’ai 4 conseils. En fait c’est les quatre domaines sur lesquels j’essaye de travailler au quotidien parce que je sais que quand ça va commencer à bastonner, ça va être les quatre points clés.

1 / Savoir ralentir : c’est le rôle d’un chef, c’est de ne surtout pas appuyer sur l’accélérateur. Et même au sein du RAID, nous on est des gens d’action, mais il est toujours important de ne pas se précipiter et de prendre le temps d’observer. A commencer par les autres membres de la cellule de crise, savoir comment ils vont et s’ils sont prêts à y aller. Dans la majeure partie des cas, les boîtes ne jouent pas une crise à 5 minutes près.

2/ Savoir décider : Ne pas rester figé par ses émotions.

3/ Savoir déléguer : Le stratège a déjà tellement de trucs à penser sur la vision qu’il va donner, sur la stratégie qu’il va imposer, sur la sortie de crise etc. Que plus il va déléguer, plus il va inspirer de la confiance. Et s’il inspire de la confiance, il va gagner en confiance.

4/ Savoir accepter les risques : ne pas en avoir peur.»