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Coup d’État, guerre, catastrophe naturelle, fermeture des frontières… Pour une entreprise présente à l’international, certaines crises font surgir une question aussi simple à formuler que difficile à trancher : faut-il faire partir ses salariés ?

Lorsque le danger ne fait plus de doute, la réponse peut sembler évidente. Pourtant, les possibilités de sortie peuvent déjà s’être réduites : aéroports fermés, vols annulés, routes devenues dangereuses ou infrastructures dégradées. À l’inverse, évacuer trop tôt n’est pas sans conséquence : il faut parfois interrompre une activité, déplacer des familles ou maintenir un site avec des effectifs réduits.

Mais faire partir les expatriés n’est souvent que la première étape. L’entreprise doit également décider ce qu’elle fait de ses salariés locaux et de son activité : fermer, suspendre, fonctionner en mode dégradé ou continuer à fournir un produit ou un service parfois essentiel.

Partir peut réduire l’exposition immédiate des équipes, mais aussi fragiliser des emplois, interrompre un service et compromettre la capacité de l’entreprise à revenir. Rester permet de préserver une activité, mais prolonge l’exposition des salariés et engage pleinement la responsabilité de l’entreprise. La véritable question devient donc : qui part, qui reste et jusqu’à quand, mais aussi quelle activité maintenir et quelles conséquences accepter ?

Pour les expatriés, une séquence qui dépend fortement du contexte

Lorsqu’une évacuation est progressive, l’ordre des départs peut sembler lisible : les familles, les personnels non essentiels, puis l’ensemble des expatriés si la situation continue de se dégrader. Mais cette séquence dépend des conditions de sécurité, des possibilités de déplacement et de la capacité réelle à organiser les départs.

En Libye, en 2011, Eni a d’abord rapatrié les familles et le personnel non essentiel, avant d’évacuer l’ensemble de ses équipes et de suspendre une grande partie de ses activités. Une production limitée a toutefois été maintenue pour contribuer à l’alimentation électrique locale.

Mais le départ ne constitue pas toujours la première mesure de protection. Au Soudan, en avril 2023, Maersk a fermé ses bureaux de Khartoum et de Port-Soudan et a demandé à l’ensemble de ses salariés de rester confinés à leur domicile avec leurs familles. Dans l’immédiat, les déplacer aurait constitué une option supplémentaire à évaluer, et non une solution automatiquement plus sûre.

Le rapatriement des expatriés est donc une opération importante, dont les modalités varient selon la situation. La partie la plus complexe commence souvent ensuite : que proposer aux salariés qui vivent dans le pays en crise et que faire de l’activité qu’ils assurent ?

Évacuer les personnes ne signifie pas quitter le marché

Quitter un pays peut protéger les personnes à court terme. Mais une fermeture peut également priver la population d’un produit ou d’un service important. Cette question se pose par exemple dans des secteurs liés à la santé, l’eau, l’énergie, la collecte des déchets, l’alimentation.

Dans le secteur pharmaceutique, Sanofi a suspendu en Russie et en Biélorussie les dépenses sans lien direct avec la fourniture de médicaments et de vaccins essentiels, mais a maintenu ces approvisionnements. Le groupe expliquait qu’une interruption totale aurait privé des patients de traitements nécessaires et nui à la santé publique.

Après l’invasion de l’Ukraine en 2022, Veolia indiquait ainsi que ses quelque 350 salariés en Ukraine, tous ukrainiens, poursuivaient notamment la collecte des déchets. Le groupe maintenait également son activité en Russie avec près de 2 000 salariés russes, en expliquant qu’il produisait des services essentiels grâce à des équipes et à des ressources locales.

Ces justifications n’effacent cependant pas les controverses. Elles montrent au contraire que rester devient une décision de crise à part entière, observée par les salariés, les clients, les autorités et l’opinion publique.

Le cas de Leroy Merlin l’a illustré en 2022. Après le bombardement d’un magasin à Kyiv, des salariés ukrainiens ont demandé à ADEO de cesser ses activités en Russie. L’entreprise affirme, de son côté, avoir fermé ses six magasins ukrainiens dès le début de l’invasion, maintenu les salaires et accompagné les familles. Elle a ensuite transféré, fin 2023, le contrôle opérationnel de Leroy Merlin Russie au management local, en invoquant notamment la préservation de 45 000 emplois et la continuité du service aux habitants.

À l’inverse, décider de partir ne garantit pas que la sortie restera maîtrisée. Danone avait engagé en octobre 2022 le transfert de ses activités de produits laitiers et végétaux en Russie. En juillet 2023, le groupe a perdu le contrôle de leur gestion et les a déconsolidées de ses comptes. La perte comptabilisée a atteint 1,2 milliard d’euros, avant que la cession ne soit finalement achevée en mai 2024.

Rester ou partir ne relève donc pas d’un simple choix financier. Il faut mettre en balance la sécurité des équipes, les emplois locaux, la continuité des services, les sanctions applicables, le risque réputationnel et la possibilité réelle de conserver ou de retrouver son activité.

Qui tranche lorsque les impératifs divergent ?

C’est ici que le sujet devient pleinement un enjeu de gouvernance de crise. La sûreté analyse la menace et les possibilités de mouvement. Les ressources humaines évaluent la situation des salariés et de leurs familles. Les opérations mesurent les conséquences d’un arrêt. Le juridique suit les sanctions et les responsabilités. La direction pays connaît les réalités locales, tandis que le siège considère l’exposition globale du groupe et les conséquences réputationnelles.

Ces regards sont complémentaires, mais ils peuvent conduire à des recommandations opposées. La sûreté peut recommander le retrait quand les opérations souhaitent maintenir une fonction essentielle. Les RH peuvent demander des garanties supplémentaires pour les salariés locaux. La direction pays peut estimer la situation encore maîtrisable tandis que le siège considère que le maintien de l’activité n’est plus défendable.

La question centrale est donc moins de savoir qui doit participer à la discussion que de déterminer qui recommande, qui arbitre et, in fine, qui décide.

Cette gouvernance doit être définie avant la crise, tout comme les critères susceptibles de faire évoluer la décision : niveau de menace, fonctionnement des infrastructures, capacité à protéger les familles, disponibilité des transports, maintien d’un service essentiel, contraintes juridiques ou disparition progressive des voies de sortie.

Surtout, rester ne doit pas être le résultat de l’inertie. C’est une décision qui doit être explicitement prise, justifiée et régulièrement réévaluée à mesure que la situation évolue.

Au Moyen-Orient, préserver les options

Les tensions régionales de 2026 au Moyen-Orient ont rappelé cette réalité : une crise peut rapidement perturber les espaces aériens et les infrastructures bien au-delà de son point de départ.

Pour les entreprises, l’enjeu est très concret : une voie de sortie considérée comme disponible peut ne plus l’être quelques heures plus tard. Un aéroport, une route ou même un pays de repli ne peut donc constituer l’unique option.

Cette actualité rappelle surtout l’importance de penser en scénarios et en alternatives. Attendre d’être certain qu’il faut évacuer peut parfois revenir à attendre le moment où il devient beaucoup plus difficile de le faire.

What happened?

On September 6, 2026, state-level elections were held in the state of Saxony-Anhalt. Saxony-Anhalt is one of Germany’s 16 federal states and one of the five eastern German states. With a population of just 2.1 million (Germany: 84 million) and 1.7 million eligible voters, the state is one of the smallest in the Federal Republic. Nevertheless, the election received an exceptionally high level of attention, including internationally. This is due to the landslide victory of the AfD (Alternative for Germany); the AfD’s state chapter in Saxony-Anhalt is classified by the Office for the Protection of the Constitution as “confirmed far-right.”

The (preliminary official) election result

• Compared to the 2021-elections in Saxony-Anhalt, the far-right AfD’s vote share has more than doubled. While such a surge to the top of the political landscape had been predicted, it still came as a major blow to representatives of the established parties on election night.
• The conservative CDU had previously held the office of Minister-President and, since 2021, had led a governing coalition consisting of the CDU, the Social Democrats (SPD), and the Liberals (FDP). Now the CDU has been punished at the polls and has lost more than 50% of its voter base.
• The SPD has stabilized somewhat surprisingly. Just a few weeks ago, the SPD seemed at risk of failing to clear the 5% threshold. Apparently, voters chose the SPD, among other reasons, to weaken the AfD.
• The Greens benefited from a very strong anti-AfD campaign and, surprisingly, achieved the best result the party has ever attained in Saxony-Anhalt.
• The Left Party suffered a surprisingly heavy loss and fell well short of its previous result.
• The BSW, a split-off of the Left Party, narrowly cleared the 5% threshold. With the BSW’s entry into the state parliament, the party has positioned itself to help either the AfD or a multi-party coalition of the established parties come to power.
• The Liberals (FDP) are bowing out of the political scene in Saxony-Anhalt and failed to clear the 5% threshold.

The AfD’s landslide victory can also be impressively illustrated graphically using the votes cast for the parties. A comparison with the last state elections in 2021 shows the shift in majorities in the electoral districts of Saxony-Anhalt (blue = AfD, black = CDU, green = Greens):

Possible government constellations

As is so often the case, the election results are inconclusive and make forming a government highly complicated. At least the results prevent the AfD (39 seats) from securing an absolute majority (42 seats). Before the election, an absolute majority had been a realistic possibility if several parties—such as the BSW, the Greens, and the SPD—had failed to clear the 5% threshold. As it stands, however, the AfD is three seats short of an absolute majority.

With the exception of the far-left BSW, all other parties have categorically ruled out a coalition with the far-right AfD. It seems surprising that a far-right party could join forces with a far-left party in a governing coalition (44 seats). In fact, the two parties have a surprisingly large number of overlapping issues, such as their political proximity to Russia, their aversion to NATO, their skepticism toward climate protection and renewable energy, as well as their shared rejection of the EU and the euro. A minority government led by the AfD and tolerated by the BSW would also be conceivable.

Without the BSW, the other parties are unable to secure a majority of seats in the state parliament. Even an alliance of the four parties, the CDU, SPD, Greens, and Left Party, would not have a majority (39 seats). The four parties would have to form a coalition with the BSW or rely on its support. However, such a governing coalition would be extremely difficult to organize, as the parties’ political views and values are virtually incompatible. Nevertheless, incumbent Minister-President Sven Schulze (CDU) will (have to) do everything he can to enter into negotiations with the parties.

What are the key lessons learnt from the election?

One of the smallest federal states in terms of the number of eligible voters is sending shockwaves through Germany, even though many things remain completely unclear the day after the election. Perhaps the most important insights are the following :

A far-right party is establishing itself at the state level.

The AfD’s election victory opens a new chapter in the history of the Federal Republic. Even though the AfD narrowly missed securing an absolute majority in Saxony-Anhalt, its landslide victory sends a more than clear warning signal to all federal states’ governments and the federal government. With an exceptionally high voter turnout of 78 percent, more than 43 percent of voters chose a party classified as “confirmed far-right,” largely motivated by a desire to show the established ‘old’ parties that their policies have failed.

With this democratic mandate, the AfD derives a mandate to govern from the fact that it is the strongest party. However, no such mandate exists in the political system of the Federal Republic of Germany. The party that can organize a majority will form and lead the government. The AfD will now attempt to organize such a majority as the other parties will. From today’s perspective, it is still completely unclear who will ultimately form a government in Saxony-Anhalt and as part of which governing coalition. An AfD-led government with an AfD minister-president may seem unlikely at the moment, but it is certainly possible.

The far-left BSW becomes the kingmaker

The BSW is celebrating its narrow entry into the state parliament. The BSW, led by party founder Sahra Wagenknecht and believed to be on its last legs before the election, managed—by a margin of just a few hundred votes—to become the kingmaker for either the far-right AfD or the other parties. A potential “nightmare scenario” involving far-right and far-left forces in a government coalition suddenly seems possible.

The CDU is running into rough waters – and its Chancellor along with it

If the CDU loses a state election, it always has repercussions for federal politics, especially when the Chancellor is a member of the CDU and also serves as the party’s chairman. Even if there is no direct impact on federal politics, the federal party, or the federal government, the CDU will not be able to move on to business as usual without consequences.

As CDU party chairman, incumbent Chancellor Friedrich Merz will be held largely responsible for the halving of the party’s vote share in Saxony-Anhalt. The unpopular Chancellor, who is also navigating rough waters politically at the federal level, will be in full defense mode in the coming days and weeks. While it is unlikely that he will fail as Chancellor alongside the federal government, a dramatic sharpening of the CDU’s political profile is necessary, especially since Merz took office promising to halve the AfD’s vote share in Germany. Already, the first calls for personnel changes are being heard within the party. The Bavarian sister party, the CSU, is also demanding that the CDU party finally take a clear political stand.

The established parties are becoming paralyzed

Whether it’s the CDU, SPD, Greens, or Left Party: the established parties are currently no longer capable of credibly addressing Germany’s problems. Over the years, the ‘old’ parties have made themselves vulnerable to extreme forces and charismatic populists. This situation is not likely to change in the foreseeable future.

The impact on the economy

In its election manifesto, the AfD promises to halt the “economic decline” in the structurally weak state of Saxony-Anhalt. However, all economists in Germany agree that an AfD-led state government could hardly change anything, because responsibility for many of the policy ideas in the AfD’s party program does not lie at the state level at all.

However, it is considered certain that demographic trends would take a dramatic turn for the worse for the economy. Out of fear of the AfD, many people with an immigrant background are already considering leaving the state. Others will avoid moving to the state in the future, thereby exacerbating the severe shortage of skilled workers. Investments would also be at stake. Deutsche Bank CEO Christian Sewing stated, “International investors’ view of Germany will definitely become more negative. Many announced investments will, at the very least, be called into question. Investors will ask themselves what this means for Germany’s long-term policies, long-term stability, and reliability.”

What’s to come

The coming days will send many in Berlin’s political circles into crisis mode. But the next political challenges are already looming on the horizon, as the next two state elections are scheduled for September 20.
In the eastern German state of Mecklenburg-Western Pomerania, too, the AfD is currently in the lead. Here, however, the situation is somewhat different than in Saxony-Anhalt, as the ruling SPD trails the AfD by only a few percentage points. This could make forming a government less complicated, even if the AfD emerges from the elections as the strongest party. The CDU currently stands at less than 10% in the polls.
Elections will also be held in the federal state of Berlin on the same day. The ruling CDU could emerge as the big loser here, possibly even being overtaken by the AfD. A future governing coalition consisting of the SPD, the Greens, and The Left is likely here. The loss of the incumbent mayor, combined with a poor showing by the CDU in Mecklenburg-Western Pomerania, would enormously increase the pressure on the CDU and Chancellor Merz within a matter of days.

Chaque mois, nous partons à la rencontre de professionnels dont le parcours et l’expertise permettent d’éclairer la crise sous un angle singulier. Avec Bruno Le Ray, ancien directeur de la sécurité des Jeux olympiques et paralympiques de Paris 2024, nous revenons sur ce que les Jeux ont laissé derrière eux : une méthode, des réflexes et une culture de la coordination en environnement sensible.

Général de corps d’armée, Bruno Le Ray a été gouverneur militaire de Paris de 2015 à 2020, une fonction qu’il décrit comme étant « à la croisée de tous les enjeux », marquée par la gestion de crise et par un dialogue constant avec les acteurs publics. Il rejoint ensuite Paris 2024 comme conseiller spécial auprès du directeur général du Comité d’Organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024 (COJOP), avant de devenir directeur de la sécurité des Jeux olympiques et paralympiques.

Ce qui ressort de son témoignage, ce n’est pas seulement le récit d’un événement sécurisé avec succès. C’est aussi le sens de la « sécurité by design » évoquée par Bruno Le Ray : la sécurité ne doit pas être une couche ajoutée à la fin d’un projet. Elle doit être intégrée dès l’origine, comme une condition de réussite.

Les Jeux ne partent jamais de zéro

Le Comité International Olympique (CIO) apporte une mémoire. Il conserve un corpus de retours d’expérience issus des éditions précédentes. Il fixe également des points de passage, sous forme de jalons de préparation, afin de suivre l’avancement des sujets critiques, de clarifier les responsabilités et de s’assurer que les conditions de réussite sont réunies. Dans le domaine de la sécurité, Bruno Le Ray évoque ainsi près de 1 200 points de passage sous sa responsabilité.

À cette échelle, les Jeux fonctionnent comme toute organisation exposée à des risques complexes. Le retour d’expérience (RETEX) permet de garder une mémoire, de tirer les leçons des éditions précédentes et d’éviter de reproduire les mêmes erreurs. Il sert aussi à adapter les bonnes pratiques aux nouveaux risques, au contexte local et à la culture du pays hôte.

La « readiness » vient ensuite tester cette préparation. À travers des points de passage, des exercices et des simulations, elle permet de vérifier que l’organisation est capable de faire face à des situations déjà rencontrées ailleurs ou à des menaces nouvelles.  Un exercice autour du cross équestre à Versailles l’illustre bien. Le scénario testé porte sur une forte chaleur, susceptible de mettre en danger les chevaux et les athlètes. L’hypothèse est alors d’avancer l’épreuve à six heures du matin. La réponse initiale des partenaires étatiques est négative : à leur niveau, tous les moyens de sécurité ne pourraient pas être mis en place à temps. Paris 2024 déplace alors le sujet : il ne s’agit pas de savoir s’il faut maintenir ou non l’épreuve, mais d’identifier « à quelles conditions » elle peut se dérouler malgré tout, quitte à consentir des aménagements pour le début de l’épreuve avant l’arrivée de tous les spectateurs. Cette logique repose sur des seuils de décision définis à l’avance.

De manière similaire pour les organisations, l’anticipation de scénarios de crise doit permettre l’acquisition de réflexes, l’identification des réseaux de contacts adaptés, l’aptitude à rendre des arbitrages et des capacités d’adaptation permanentes.

Anticiper au-delà de la menace la plus visible

Au-delà de la menace terroriste, naturellement très présente dans les esprits, Paris 2024 obligeait à anticiper une multitude de risques.

Un événement de l’ampleur de Paris 2024, avec 19 jours de compétition, 35 sites, 206 délégations venues du monde entier et une exposition médiatique internationale sans équivalent, concentre une grande diversité de vulnérabilités. Incident média, problème de transport, défaillance énergétique, intoxication alimentaire, cybersécurité, billetterie, météo, diffusion télévisuelle, mouvements de foule ou la sécurité des athlètes sont autant de risques qu’il fallait identifier, hiérarchiser et préparer en amont.  

Ce constat est essentiel pour les entreprises. La crise ne surgit pas toujours sous sa forme la plus spectaculaire. Elle peut se construire progressivement, par effet domino.

C’est pourquoi, dans l’organisation des Jeux, le mot « crise » n’est pas employé. Il est question d’« événements exceptionnels ». La crise est réservée aux situations extrêmes où le déroulement de l’évènement lui-même est menacé. L’événement exceptionnel, lui, reste maîtrisable lorsqu’il a été anticipé, documenté et intégré dans les plans. En ce sens, la préparation augmente le niveau de tolérance de l’organisation face un à incident.

“Anticipation, coordination et expertise”.

Pour Bruno Le Ray, le dispositif de Paris 2024 repose sur un triptyque clair : « anticipation, coordination et expertise ».

L’anticipation ne consiste pas seulement à imaginer le scénario le plus grave. Elle suppose de préparer des familles de risques, d’identifier les interdépendances, de tester des hypothèses et d’accepter que tout ne pourra jamais être totalement prévu. “Vous n’avez jamais tout envisagé”, rappelle-t-il. Il faut donc travailler les scénarios, prévoir les modes de fonctionnement dégradés et identifier les ressources mobilisables.

La coordination, ensuite, est centrale. Paris 2024 a mobilisé une très grande diversité d’acteurs : le COJOP, l’État dans toutes ses dimensions, les préfectures, les forces de sécurité, la sécurité privée, les collectivités, les opérateurs, les fédérations, les partenaires et le CIO. Bruno Le Ray décrit son rôle comme une forme d’intermédiaire en capacité d’assurer la « traduction simultanée » entre l’État et l’organisateur : en aidant à rapprocher les visions par la compréhension des contraintes, des attentes et du langage de l’autre.

En crise, être autour de la même table ne suffit pas. Il faut avoir aussi clarifié en amont qui décide, qui agit, qui alerte et quelles sont les marges de manœuvre de chacun.

L’expertise, enfin, ne se réduit pas à la compétence technique. Selon Bruno Le Ray, elle consiste aussi à mettre “la bonne personne à la bonne place”. Un responsable de crise doit être capable d’apporter un capital de confiance et une capacité à comprendre les contraintes de chacun.

La flexibilité se prépare

La flexibilité est l’un des enseignements les plus concrets du témoignage de Bruno Le Ray. Pour les épreuves dans la Seine, lorsque les analyses de l’eau n’étaient pas bonnes, l’épreuve était reportée. Il a fallu adapter le dispositif en tenant compte des contraintes sanitaires, de la sécurité privée et des forces déjà mobilisées. Même logique à Lille par exemple, où remplir et vider un stade plusieurs fois par jour expose à des conséquences en cascade : un retard ponctuel peut rapidement désorganiser le déroulement de toute une journée.

Face à ces potentiels « effets papillon », l’organisation tient parce que les marges de manœuvre ont été pensées en amont. Bruno Le Ray évoque l’importance des « tiroirs »,  activables immédiatement, avec des plans de remédiation, des contacts directs et des interlocuteurs déjà identifiés. Par exemple, les contrats de sécurité privée prévoyaient la possibilité de déplacer des agents d’un site à un autre. « Vous ne pouvez pas tout bétonner sans capacité d’adaptation », résume-t-il.

Pour une cellule de crise d’entreprise, la leçon est claire : un plan ne vaut que s’il prévoit aussi ses adaptations.

Quand la sécurité doit s’effacer derrière la fête

La réussite de Paris 2024 ne tient pas seulement à la robustesse du dispositif. Elle tient aussi à sa perception. Bruno Le Ray mobilise à ce sujet une notion devenue centrale dans les grands événements : celle d’expérience client. Dans un événement comme les Jeux, il ne s’agit pas seulement de faire entrer des spectateurs sur un site sécurisé. Il s’agit de leur permettre de vivre une cérémonie, une compétition, une atmosphère, une ambiance.

Faut-il autoriser des bouteilles d’eau, des gourdes, des parapluies plus grands, alors que ces objets peuvent être regardés comme des menaces de sécurité ? Pour Bruno Le Ray, la réponse ne pouvait pas être uniforme. Le public d’une épreuve de golf, exposé plusieurs heures au soleil, n’a pas les mêmes besoins ni les mêmes comportements que celui d’un autre événement. Sécuriser, c’est également adapter le dispositif au réel.

C’est ici que la gestion de crise rejoint directement la communication sensible. À un certain moment, explique Bruno Le Ray, il a fallu arrêter de nourrir les “et si tel incident ” pour faire monter autre chose : l’envie, le désir de fête, l’envie de participer.

Une bonne communication de crise doit donc montrer que l’organisation agit, sans installer la crise comme horizon permanent.

Cette idée rejoint l’ambition formulée par Bruno Le Ray : “Mon objectif en matière de sécurité, c’est qu’on ne parle pas de la sécurité pendant l’évènement.” Le public a retenu la fête, les médailles, les cérémonies, l’ambiance. Les sujets de sécurité, eux, avaient été anticipés et ont été traités, ajustés, parfois modifiés, mais sans prendre le devant de la scène.

Le 25 mai 2026, franceinfo publie une enquête sur les conditions de travail des intérimaires d’Aroma-Zone. D’anciennes vendeuses y décrivent des contrats renouvelés à la semaine, des fins de mission sans préavis ni motif, ainsi qu’une pression managériale comprenant des injonctions sur l’apparence physique. En quelques semaines, la vidéo TikTok d’une ancienne intérimaire dépasse 200 000 vues. Face aux accusations, la marque répond en reconnaissant le recours à l’intérim comme « une pratique courante dans le secteur », une réaction qui relève de la globalisation.

Aroma-Zone n’est pourtant pas une enseigne comme les autres. Fondée en 2000, elle affiche +52 % de croissance en 2025, revendique 3 millions de clients et compte 22 boutiques en France. Sa proposition repose sur une promesse éthique. Le soin naturel, la transparence, le respect du corps et des personnes sont au cœur de son identité. C’est précisément ce positionnement qui distingue cette affaire d’un simple fait divers social.

Quand le marketing du bien-être devient une promesse difficile à tenir

Le risque réputationnel auquel Aroma-Zone est confrontée ne résulte pas uniquement des témoignages relayés dans les médias. Il tient également à la manière dont ces témoignages sont interprétés à l’aune des engagements que l’entreprise a publiquement formulés au fil des années. Plus une organisation revendique certaines valeurs, plus les parties prenantes sont susceptibles d’évaluer ses pratiques à travers ce prisme.

Aroma-Zone a construit sa réputation autour de valeurs de respect, de bien-être et de responsabilité. L’entreprise s’est présentée comme une marque engagée, tant auprès de ses clients que de ses collaborateurs. Ces engagements sont formalisés et documentés, notamment dans son Code de conduite publié en janvier 2025.

Cette démarche est à la fois légitime et vertueuse. Elle constitue un levier de différenciation puissant sur le plan commercial tout en traduisant une ambition éthique forte.

Toutefois, en gestion de crise, l’affichage de valeurs crée également un niveau d’attente élevé. Les parties prenantes ne jugent pas uniquement les engagements annoncés mais aussi leur traduction concrète dans les pratiques de l’entreprise. Dès lors, lorsque des accusations publiques semblent entrer en contradiction avec ces valeurs, le risque réputationnel s’accroît. Qu’elles soient fondées ou contestées, ces allégations peuvent alimenter chez certains consommateurs un sentiment de déception ou l’impression d’un décalage entre les promesses affichées et la réalité perçue.

C’est précisément ce mécanisme qu’on peut qualifier de problème de congruence : lorsque l’image projetée par une organisation et les pratiques qui lui sont attribuées paraissent ne plus être parfaitement alignées, la confiance peut se fragiliser et amplifier la crise.

Ce fossé entre discours et réalité n’est pas un phénomène nouveau. Les yaourts La Laitière cultivent depuis longtemps une image artisanale et rassurante, à travers un univers inspiré des traditions laitières d’autrefois. Pourtant, lorsqu’une crise sanitaire ou une contamination survient, ce sont les usines, les cuves, les laboratoires et les procédures de contrôle qui sont mis en avant pour démontrer la maîtrise de la situation. Deux représentations se retrouvent alors en concurrence : l’imaginaire artisanal qui nourrit la marque au quotidien et la réalité industrielle mobilisée pour rassurer en période de crise.

Quand l’ubérisation du travail devient socialement inacceptable

Quand une relation de travail précaire se passe mal, elle ne reste pas sur le seul terrain des ressources humaines. Elle réactive une représentation plus profonde : celle d’un travailleur sans filet, sans recours, maintenu dans la dépendance par la menace implicite de ne pas être rappelé.

Cette affaire montre aussi que la société tolère de moins en moins ce type de situation. L’ubérisation des pratiques salariales est devenue un sujet de colère publique et TikTok en a fait un mode d’expression immédiat et massif.

La crise réputationnelle qui en découle n’est donc pas seulement une question d’image mais produit des effets concrets. Elle érode la confiance des consommateurs et décourage les profils qui auraient pu choisir Aroma-Zone pour ses valeurs.

La colère est d’autant plus forte qu’elle touche une entreprise dont on attendait précisément l’inverse. Les mêmes faits révélés chez Amazon auraient provoqué une crise sérieuse, mais sans grande surprise. Chez Aroma-Zone, la crise vient de la combinaison de deux éléments : une dissonance profonde entre le discours et les pratiques, et un sujet social à tolérance zéro. Pris séparément, ces deux éléments auraient peut-être pu être maîtrisés. Ensemble, ils se renforcent et rendent la crise beaucoup plus difficile à contenir.

Chaque mois, nous partons à la rencontre de professionnels dont le parcours et l’expertise permettent d’éclairer la crise sous un angle singulier. Avec Nicolas Zeller, le regard se porte sur une dimension essentielle de la gestion de crise : la capacité humaine et collective à décider dans l’incertitude.

Médecin de formation, ancien médecin des armées, passé par les forces spéciales avant d’exercer des responsabilités de direction médicale dans le champ de la santé internationale, Nicolas Zeller a construit son parcours dans des environnements où l’incertitude, la pression et l’incomplétude de l’information ne sont pas des exceptions, mais des conditions ordinaires de l’action.

Au fil de son parcours, une même question demeure : comment agir utilement lorsque les situations deviennent complexes ou instables ?

Son témoignage rappelle que la crise met à l’épreuve bien plus qu’un plan ou une procédure. Elle révèle la qualité du collectif, la solidité des liens de confiance, la capacité à décider sans certitude et la maturité d’une organisation face à l’imprévu. Et cet enjeu dépasse largement le cadre militaire ou médical. Il concerne toute organisation confrontée à une rupture brutale de ses repères.

La crise, une compression du temps

En crise, tout semble imposer l’accélération. Pourtant, l’un des premiers enseignements de Nicolas Zeller tient précisément dans le paradoxe du ralentissement :

« Dans la crise, le rapport au temps est essentiel. Il semble se raccourcir brutalement. Quand tout s’accélère, il faut apprendre à ralentir. »

De fait, la crise déforme la perception du temps. Elle donne le sentiment que tout est immédiat, que chaque minute perdue aggrave la situation, que réfléchir revient à retarder l’action.

La gestion du temps devient alors une discipline en soi. Ralentir ne signifie pas perdre du temps, cela permet de créer un espace de recul pour comprendre ce qui se passe réellement, distinguer les faits des hypothèses, identifier ce qui est certain et ce qui ne l’est pas, clarifier les priorités, puis décider.

C’est là que se joue l’équilibre le plus difficile : penser vite, mais agir juste.

En situation dégradée, la décision parfaite existe rarement. Il s’agit plutôt d’identifier rapidement la décision la moins mauvaise, celle qui préserve l’essentiel, évite d’aggraver la situation et maintient une capacité d’action. En quelque sorte, la moins mauvaise décision au moins mauvais moment en visant la perfection tout en acceptant l’imperfection.

Décider seul est une illusion : la robustesse du collectif repose sur la confiance

De son expérience, Nicolas Zeller fait le constat qu’en crise, l’expertise isolée peut devenir un risque si elle enferme chacun dans son couloir de nage.

« Jusqu’à la prise de décision, tout peut être dit et tout doit être dit ». C’est l’art de la contradiction et du débat. Cela parait contre intuitif dans une phase de crise et pourtant c’est la clé d’une décision juste.

De fait, la confrontation organisée des points de vue ne vise pas à ralentir inutilement la décision. Elle sert au contraire à la sécuriser. Elle permet de tester la robustesse du raisonnement avant que l’action ne soit engagée. Elle invite chacun à sortir de son périmètre strict, non pas pour remplacer l’expert, mais pour limiter les angles morts et les effets tunnel, des biais communs en contexte d’incertitude.

Pour autant, cette culture de la contradiction n’est rendue possible que par la confiance mutuelle.

 « Il ne s’agit pas d’être seulement des collègues. Il s’agit d’avoir confiance dans le jugement, l’analyse et l’expertise des autres. »

La confiance permet à chacun de tenir son rôle, tout en acceptant que sa propre lecture soit questionnée. Elle suppose un intérêt commun clairement partagé, que le chef a précisément pour rôle d’incarner et de mobiliser. En donnant du sens à l’action collective, il renforce la cohésion du groupe et crée les conditions d’une parole sincère, contradictoire et utile. Une fois cet intérêt commun posé, les désaccords ne sont plus perçus comme des menaces personnelles, mais comme des contributions utiles à la qualité de la décision.

Cette confiance doit aussi structurer la relation entre le niveau stratégique et le terrain. C’est tout l’enjeu du principe de subsidiarité : confier au terrain une responsabilité réelle, des marges de manœuvre clairement définies et les moyens d’agir, tout en maintenant un cadre de redevabilité.

Et cette culture de la subsidiarité suppose une posture particulière du chef, qui doit résister à la tentation de confisquer la décision car le terrain dispose souvent des signaux les plus concrets et de l’intuition opérationnelle la plus immédiate. Faire confiance au terrain ne signifie pas renoncer à la responsabilité de décider ; cela suppose d’organiser un dialogue exigeant, dans lequel le chef questionne, soutient l’action et arbitre sans confisquer la décision.

Au-delà de l’expertise technique, des qualités humaines fondamentales en cellule de crise 

La qualité d’une cellule de crise dépend aussi des profils humains qui la composent. Nicolas Zeller distingue les comportements qui apaisent le collectif de ceux qui le contaminent par la pression. Certaines personnes diffusent de la sérénité, absorbent une part du stress collectif, facilitent l’échange et la recherche de consensus. D’autres, au contraire, amplifient la tension, rigidifient les positions ou enferment la discussion dans leur propre périmètre.

Or, cette dimension est communément sous-estimée dans les organisations, qui sélectionnent les membres d’une cellule de crise principalement sur la base de leur expertise technique, alors même que la crise ne mobilise pas seulement des compétences métiers. Elle exige des qualités humaines spécifiques : capacité d’écoute, absence d’ego excessif, sens du collectif, faculté à partager l’information, solidité émotionnelle, acceptation de la contradiction, etc.

Ces qualités ne remplacent pas l’expertise, mais elles conditionnent sa bonne utilisation. Une expertise brillante peut devenir contre-productive. À l’inverse, une expertise discutée, partagée et intégrée dans un raisonnement collectif devient un levier de décision.

C’est pourquoi une organisation ne peut pas attendre la crise pour découvrir les réactions humaines de celles et ceux qui devront la gérer. La préparation consiste aussi à identifier, former et entraîner les profils capables de tenir dans l’incertitude, de préserver une qualité relationnelle sous pression et de contribuer à la sérénité du collectif.

Anticiper en s’entraînant à l’imprévisible

L’anticipation, dans cette perspective, consiste à développer la capacité du collectif à décider lorsque le scénario ne correspond pas au plan.

C’est pourquoi Nicolas Zeller accorde une grande importance à l’entraînement sur des scénarios inconfortables, incertains, voire improbables.

« La situation complexe qui surviendra ne sera jamais exactement celle à laquelle on se sera entraîné. Mais l’entraînement permet de développer les capacités nécessaires pour agir vite et décider dans l’incertitude. »

S’entraîner uniquement sur des événements hautement probables est utile, mais insuffisant. Les scénarios plus extrêmes entraînent la gymnastique de décision. Ils obligent le collectif à sortir de ses automatismes, à tester son agilité et à apprendre à raisonner dans l’inconfort. L’objectif est ainsi de réduire l’effet de sidération lorsque l’incertitude survient réellement. Tout scénario de crise mérite de se dérouler dans des situations inconfortables, incertaines, improbables et sans que la durée en soit connue. Dans ces conditions, l’humain s’adapte et c’est ce qui doit être recherché.

D’autant plus que s’entraîner sur de tels scénarios permet d’élargir le champ du pensable. C’est là toute la valeur de l’anticipation : elle ne supprime pas l’incertitude, mais elle réduit ses effets paralysants.

La robustesse d’une organisation ne tient donc pas seulement à sa capacité à s’entraîner à des crises pré-identifiées, mais à sa capacité à naviguer dans l’incertitude. Elle se mesure à sa faculté d’absorber le choc, de continuer à fonctionner en mode dégradé, de préserver sa mission et de retrouver une trajectoire sans perdre son ADN.

Ce qu’il faut retenir : apprendre à décider collectivement dans l’incertitude

Pour conclure, la gestion de crise apparaît moins comme une procédure que comme une discipline collective. Elle demande de ne jamais rester seul, d’accepter l’incertitude sans s’y résigner, de s’entraîner avant d’en avoir besoin, et de préserver la lucidité lorsque tout pousse à la réaction immédiate.

Penser vite et agir juste, ce n’est donc pas aller plus vite que la crise. C’est construire, dans le désordre, les conditions humaines et organisationnelles d’une décision utile.

C’est peut-être là que se trouve la principale leçon de ce témoignage de Nicolas Zeller : la crise révèle ce qui a été préparé avant elle. Les réflexes, la confiance, la liberté de parole, la subsidiarité, la capacité à nommer les peurs et à croiser les regards ne naissent pas au moment où l’événement survient. Ils se construisent dans le temps long.

Et c’est précisément parce que la crise raccourcit brutalement le temps disponible qu’il faut avoir appris, en amont, à décider ensemble dans l’incertitude.

Chaque mois, nous partons à la rencontre de professionnels dont le parcours et l’expertise permettent d’éclairer la crise sous un angle singulier. Avec Gaëlle Baldet Ladan, dirigeante de Geodesk, cabinet de courtage spécialisé. Depuis une position unique, à la jonction entre la prévention, la gestion de crise et l’indemnisation, elle dresse un constat lucide, parfois surprenant, sur la façon dont les organisations font face, ou ne font pas face, à la menace informatique.

Un samedi après-midi, une organisation est frappée par une cyberattaque. Les systèmes se bloquent et les données deviennent inaccessibles. Le bon réflexe serait d’appeler immédiatement le numéro d’urgence prévu dans son assurance : celui qui donne accès, à toute heure, aux experts capables de limiter les dégâts dès les premières minutes. Sauf que ce numéro, le responsable ne l’a pas sous la main. Il est en week-end et le document est resté au bureau. Il appelle alors Gaëlle Baldet Ladan qui le retrouve et lui transmet. Deux, peut-être trois heures se sont écoulées.

Cette scène, banale en apparence, dit l’essentiel. L’organisation n’était pas mal protégée sur le papier : l’assurance était en place, une équipe de crise avait été désignée, des procédures avaient été rédigées. Pourtant, un simple détail négligé a suffi à fragiliser l’ensemble du dispositif. C’est souvent ainsi que les crises révèlent leurs failles : non pas dans les grandes lacunes, mais dans les détails qu’on croyait accessoires. Et c’est précisément dans ces instants-là qu’avoir à ses côtés un interlocuteur qui connaît le dossier, et qui décroche le téléphone un samedi après-midi, change véritablement la donne.

Une spécialiste des risques que personne ne veut voir arriver

Docteure en droit international, Gaëlle Baldet Ladan a racheté Geodesk il y a une dizaine d’années pour une raison simple : « Ce qui m’intéressait, c’était d’aller dans un secteur où il n’y avait pas beaucoup d’acteurs, pour proposer des services qu’on n’a pas souvent sur le marché. » Geodesk travaille à l’international, auprès d’ONG, de fondations et d’entreprises opérant dans des zones de crise ou de conflit. En développant en parallèle une expertise sur les enlèvements et sur les cyberattaques, Gaëlle Baldet Ladan a compris que ces deux types de crise obéissent à la même logique : même urgence, même chaîne de décision, même nécessité d’avoir tout préparé avant que rien ne se passe. Anticiper, accompagner, indemniser : trois piliers valables quel que soit le risque couvert.

L’illusion d’être protégé

Sur le terrain de la cybermenace, Gaëlle Baldet Ladan fait le même constat depuis des années : beaucoup d’organisations savent qu’elles sont exposées, mais trop peu agissent en conséquence. Le raisonnement qu’elle entend le plus souvent ressemble à ceci : « Je suis trop petit pour intéresser les hackers. Mon secteur d’activité n’est pas une cible. J’ai un responsable informatique, j’ai un antivirus, je suis couvert. » Ce sentiment de protection, elle le décrit sans détour comme la première et la plus grande des vulnérabilités : non pas parce qu’il est absurde, il a une certaine logique apparente, mais parce qu’il empêche de passer de la prise de conscience à l’action concrète.

Or la réalité est sans nuance : « La question, ce n’est pas “est-ce que je vais être attaquée”. C’est “quand”. » Les exemples ne manquent pas. Des hôpitaux paralysés pendant des semaines. Des communes dont les services sont bloqués. Des sites de vente en ligne frappés en pleine période de soldes. Des cabinets, des agences, des associations de taille modeste, dont les données ont été volées sans que personne ne s’y soit attendu. Personne n’est hors de portée.

Ce décalage est particulièrement marqué dans deux types de structures. Les petites et moyennes entreprises, d’abord, qui restent souvent démunies face à ce type de crise. Les ONG et fondations, ensuite. Une organisation humanitaire qui collecte des dons en ligne détient des informations personnelles sur ses donateurs, parfois liées à des causes sensibles ou à des zones géographiques à risque. Pour certains acteurs malveillants, ces données ont une valeur réelle. Beaucoup d’ONG n’ont pas encore pleinement intégré cette réalité.

Prévenir, gérer, indemniser : la nouvelle promesse de l’assurance

Il y a encore une quinzaine d’années, le risque cyber n’était qu’une ligne accessoire dans les contrats d’assurance classiques. Progressivement exclu de ceux-ci, il fait aujourd’hui l’objet de contrats entièrement dédiés, signe d’un changement plus profond : ce qu’on attend d’une assurance n’est plus simplement d’être remboursé après un sinistre. Les contrats que Gaëlle Baldet Ladan négocie pour ses clients, qu’il s’agisse de couvrir une cyberattaque ou un enlèvement, reposent tous sur la même architecture en trois temps.

D’abord, la prévention. Avant même qu’une crise survienne, il s’agit d’aider l’organisation à mieux se préparer. Pour le risque cyber, cela passe par la sensibilisation des équipes, la formation aux bons réflexes face aux tentatives de piratage, parfois via des outils de formation en ligne intégrés directement aux contrats. Pour les risques liés aux déplacements en zones sensibles, cela passe par des formations aux comportements à adopter dans des environnements hostiles.

Ensuite, l’accompagnement au moment de la crise. Dès qu’un incident survient, l’organisation dispose d’un numéro d’urgence joignable vingt-quatre heures sur vingt-quatre, sept jours sur sept. Ce sont des experts dont c’est le métier qui répondent : spécialistes techniques en cas d’attaque informatique, gestionnaires de crise spécialisés en cas d’enlèvement. Leur rôle est de guider l’organisation dans les premières décisions : celles qui conditionnent la suite, et qui doivent être prises vite.

Enfin, la prise en charge des coûts. Une crise génère des frais que beaucoup sous-estiment : intervention des experts, honoraires d’avocats, frais de communication, notamment pour informer les clients dont les données ont été exposées, et parfois le montant d’une rançon, que ce soit pour récupérer des données chiffrées ou pour libérer un collaborateur retenu en otage. Ces frais peuvent être couverts par le contrat, dans les limites définies.

Ce que cette approche révèle, c’est une vision de l’assurance comme partenaire de bout en bout, et non plus comme simple filet financier qu’on active après la catastrophe.

Ce qui se joue dans les premières heures

Au-delà du numéro introuvable évoqué en ouverture, ce que Gaëlle Baldet Ladan pointe, c’est une question plus large : qui, dans l’organisation, sait quoi faire, et avec qui ? En théorie, la chaîne est claire. L’organisation appelle le numéro d’urgence, les experts prennent la main, l’assureur et le courtier sont informés en parallèle. En pratique, cette chaîne ne fonctionne que si elle a été préparée, répétée, et si les personnes impliquées se connaissent avant que la crise n’éclate. « L’idée, c’est de pouvoir en amont organiser des échanges entre l’assureur, le gestionnaire de crise et le client, avant même qu’il y ait la crise, de manière à ce qu’ils se connaissent, qu’ils sachent mettre un visage sur un nom. »

Et la communication dans tout ça ? Elle ne vient pas après. Elle fait partie de ces premières décisions. Qui prévient les clients ? Que dit-on en interne avant de s’exprimer vers l’extérieur ? Gaëlle Baldet Ladan en est convaincue : ces arbitrages-là doivent être anticipés au même titre que les gestes techniques. Dans les contrats qu’elle négocie, elle veille à ce que les frais liés à la communication de crise soient inclus dans la couverture, y compris la possibilité de faire appel au cabinet avec lequel l’organisation travaille déjà plutôt qu’à celui que l’assureur recommande par défaut. En pleine crise, on ne change pas d’interlocuteur de confiance.

Ce qu’on apprend après, et pourquoi ça compte autant

Gaëlle Baldet Ladan accompagne systématiquement ses clients dans ce qu’on appelle le retour d’expérience : un bilan structuré mené après chaque incident pour comprendre ce qui a fonctionné et ce qui a failli. Les bons numéros étaient-ils disponibles ? L’information a-t-elle circulé au bon moment ? Le contrat a-t-il vraiment couvert ce qu’il était censé couvrir ?

Ce bilan a aussi une portée contractuelle que beaucoup ignorent. Après une crise, l’assureur peut formuler des recommandations : former les équipes, mettre à jour certaines procédures, changer des habitudes numériques risquées. Si elles ne sont pas suivies et qu’une nouvelle attaque survient, il sera en droit de revoir les conditions du contrat, voire d’en rendre le renouvellement économiquement intenable. Ce n’est pas une sanction : c’est une logique qui aligne les intérêts dans le bon sens, le client a tout intérêt à ne pas subir une deuxième crise, et l’assureur à ce que son client soit mieux protégé.

Ce que l’assurance ne peut pas réparer : la confiance

Il existe pourtant un domaine où même les contrats les plus complets atteignent leurs limites : la confiance. Quand une organisation est victime d’une cyberattaque, elle ne fait pas seulement face à un problème technique : elle traverse aussi une crise de réputation. Ses clients, ses partenaires ou ses donateurs apprennent que leurs données ont peut-être été exposées. On peut évaluer une perte de chiffre d’affaires, chiffrer un arrêt d’activité, mais on ne peut pas mettre un prix sur la confiance perdue.

C’est pourtant là que se joue souvent l’impact le plus durable d’une cyberattaque. Gaëlle Baldet Ladan est directe : « Mieux vous allez communiquer, plus vous allez avoir d’actions de communication mises en place pour rassurer vos clients, moins vous allez avoir de perte de confiance. » La communication n’est pas un vernis qu’on applique après la crise. C’est un levier opérationnel à part entière, avec ses propres règles : parler en interne avant de parler à l’extérieur, choisir avec soin qui prend la parole, à qui et dans quel ordre. Ces choix peuvent transformer une crise en démonstration de sérieux. Mal faits, ils aggravent une situation déjà difficile.

Pour conclure : faire de l’assurance un réflexe de crise

Ce que le regard de Gaëlle Baldet Ladan invite à comprendre, c’est que la cybermenace n’est pas d’abord un problème informatique. C’est un problème de préparation humaine et organisationnelle, et à ce titre, elle obéit aux mêmes règles que n’importe quelle autre crise.

Pour les organisations qui travaillent à se préparer, l’enjeu est donc de ne pas traiter l’assurance cyber comme une formalité administrative réglée une fois pour toutes. C’est un dispositif vivant, qui suppose des relations construites en amont, des procédures testées, des équipes formées, et une communication pensée avant même que la crise n’éclate.

À rebours d’une vision encore trop répandue qui délègue la question à la direction informatique et s’arrête là, Gaëlle Baldet Ladan rappelle qu’une organisation ne traverse une crise cyber qu’à travers des individus qui doivent décider vite, coordonner des acteurs multiples et maintenir la confiance de ceux qui les regardent faire. Aucun contrat, aussi bien rédigé soit-il, ne peut remplacer cette préparation-là.

Un contexte qui accroît l’exigence des parties prenantes

En matière de cyber, le sujet n’est pas de convaincre que la menace existe. En 2024, la CNIL a reçu 5 629 notifications de violations de données personnelles, soit 20 % de plus qu’en 2023. Plus significatif encore, cette même année, le nombre de violations touchant plus d’un million de personnes a doublé en France. Dans le même temps, Cybermalveillance.gouv.fr a enregistré 5,4 millions de visiteurs uniques et plus de 420 000 demandes d’assistance en 2024, en forte hausse. À l’échelle internationale, 72 % des organisations interrogées par le World Economic Forum déclarent constater une augmentation de leurs risques cyber.

Le risque de cyber-attaque n’est donc plus un angle mort, et c’est précisément ce contexte qui change la nature de ces crises. Par exemple, à force de fuites de données et de campagnes d’hameçonnage, les victimes (clients, des salariés, des usagers, des partenaires, etc.) supportent de moins en moins les messages tardifs, flous ou purement formels. Parce qu’une fuite peut déboucher sur du phishing, de l’usurpation d’identité, de la fraude ou une perte de maîtrise des données, les organisations sont attendues sur leur capacité à expliquer la situation, à l’assumer, à accompagner les publics concernés et à leur donner rapidement des repères concrets.

En ce sens, la crise cyber est donc plus que jamais une affaire de perception. Elle se joue autant dans ce qui est techniquement arrivé que dans la manière dont cette réalité est perçue, comprise et jugée par les parties prenantes.

La communication de crise cyber : point de jonction entre choc immédiat et temps long

Dans ce contexte, la communication joue un rôle très important : elle devient la traduction publique de la réponse opérationnelle, et parfois la condition même de sa crédibilité.

En cas de cyber-attaque, une organisation peut très bien enclencher les bons réflexes opérationnels, mobiliser ses équipes, isoler les systèmes touchés, lancer les investigations et renforcer ses contrôles ; si, dans le même temps, ses parties prenantes ont le sentiment de ne rien comprendre, de n’être ni informées ni accompagnées, la crise change immédiatement de nature. Elle devient aussi une crise de confiance.

Or, en cyber-attaque, la crise se joue sur deux temporalités qu’il faut réussir à articuler. D’un côté, les effets de l’attaque peuvent être immédiats : services indisponibles, outils perturbés, inquiétude des victimes, pression médiatique et multiplication des sollicitations. De l’autre, le temps de l’investigation puis de la remédiation est, lui, beaucoup plus long. Les analyses techniques ont des délais incompressibles, la compréhension de l’incident se construit progressivement, et le rétablissement complet peut prendre plusieurs semaines, voire plusieurs mois.

Toute la difficulté est là : répondre à une attente immédiate alors même que les certitudes techniques se stabilisent lentement. Dans ce cadre, la bonne communication ne consiste pas à prétendre tout savoir, mais à rendre lisible une organisation qui agit avec méthode, hiérarchise ses priorités et accompagne ses parties prenantes dans la durée, malgré l’incertitude.

Le cas du ministère néerlandais des Finances illustre bien cette tension. En mars 2026, le ministère néerlandais des Finances a révélé qu’un accès non autorisé avait visé plusieurs de ses systèmes internes. Dans son premier message public, le ministère a bien reconnu l’incident, indiqué qu’une enquête était en cours et précisé que les systèmes concernés avaient été bloqués. En cela, le premier message attestait d’une réaction opérationnelle réelle. Mais la séquence est ensuite restée suspendue à ce seul communiqué, sans mise à jour publique complémentaire, sans véritable explicitation du périmètre, sans accompagnement concret sur les conduites à tenir, ni effort visible pour répondre aux interrogations croissantes des parties prenantes.  En l’absence du lien entre ces deux temps, le message initial ne rassure pas ; il fige au contraire l’incertitude et ce vide devient vite un facteur aggravant à part entière.

À l’inverse, le cas d’ImmoJeune permet de montrer ce qu’une première prise de parole utile peut produire lorsqu’elle est pensée pour les utilisateurs potentiellement touchés. Le 5 mars 2026, des rumeurs de fuite ont commencé à circuler en ligne autour d’un piratage supposé de la plateforme spécialisée dans le logement étudiant, et c’est dans ce contexte qu’ImmoJeune a adressé, à la mi-avril 2026, soit environ un mois et demi plus tard, un mail à ses utilisateurs pour expliquer l’incident, préciser le périmètre des données potentiellement exposées et détailler les premières mesures engagées.

Sans prétendre lever d’emblée toutes les incertitudes, cette première prise de parole a le mérite de rendre la situation lisible : elle explique de manière pédagogique l’origine de l’incident, précise le périmètre des données potentiellement concernées, indique les premières mesures engagées, formule des recommandations concrètes et prévoit des dispositifs d’accompagnement.

Là où le ministère néerlandais a laissé l’incertitude s’installer, ImmoJeune a cherché d’emblée à donner des repères utiles aux victimes potentielles et à faire de sa communication la vitrine visible de la gestion de crise. Cet exemple montre donc qu’une bonne communication de crise cyber ne consiste pas à tout savoir d’emblée, mais à donner à voir, dès le premier message, une organisation qui informe, agit et prend ses responsabilités.

Pour autant, la qualité d’un premier message ne suffit pas à elle seule. Tout l’enjeu reste ensuite de tenir dans la durée et c’est précisément dans cet effort de continuité que réside le point névralgique d’une bonne communication de crise cyber : il s’agit de témoigner de sa présence tout au long des investigations, d’actualiser les repères à mesure qu’ils se stabilisent, d’accompagner les victimes ou les publics exposés, et de rendre lisible la posture de responsabilité de l’organisation.

D’autant plus qu’en matière de cyberattaque, une communication insuffisante ou trop formelle n’affaiblit pas seulement la confiance : elle peut aussi exposer l’organisation à un risque juridique et réglementaire supplémentaire. À cet égard, le cas de Free est particulièrement éclairant. En janvier 2026, la CNIL a sanctionné Free Mobile et Free à hauteur de 42 millions d’euros après une violation de données concernant 24 millions de contrats d’abonnés. Au-delà des manquements de sécurité relevés, l’autorité a estimé que l’information adressée aux personnes concernées ne leur permettait pas de comprendre directement les conséquences de la violation ni les mesures à mettre en place pour se protéger.

En cela, la communication de crise n’est pas un sujet secondaire de la crise cyber. Elle est l’un des lieux où se décide, très concrètement, sa portée réputationnelle et réglementaire.

Anticiper et préparer la communication pour mieux traverser l’incertitude

C’est précisément pour cette raison que la communication de crise cyber ne peut pas être improvisée. La capacité à parler juste, tôt et utilement se construit bien avant l’incident, car l’anticipation permet justement de réduire le risque de décrochage entre le temps immédiat du choc et le temps beaucoup plus long de l’investigation et de la remédiation.

Cela suppose d’avoir déjà identifié les parties prenantes prioritaires, les attentes spécifiques de chacune, les points d’attention réglementaires, les canaux mobilisables si les outils habituels sont dégradés, ainsi que les scénarios dans lesquels l’organisation devra choisir entre une posture plus proactive ou plus réactive.

En ce sens, l’anticipation constitue un levier de maîtrise de l’escalade, en limitant le risque que l’incertitude initiale se transforme en mise en cause réputationnelle, médiatique, voire juridique.

Mais cette préparation n’a de valeur que si elle est régulièrement éprouvée. L’entraînement est ici essentiel, car la difficulté d’une crise cyber ne tient pas seulement à la technicité des faits : elle tient aussi à la pression, à la fragmentation des informations, à la rapidité des sollicitations et à la charge émotionnelle qu’elle fait peser sur les équipes comme sur les victimes. Travailler des scénarios, tester des messages d’attente, simuler des sollicitations médias, anticiper des réactions sur les réseaux sociaux ou confronter les équipes techniques, juridiques, opérationnelles et communicationnelles à des évolutions défavorables permet, le jour venu, de réduire l’écart entre ce que l’organisation fait réellement et ce que ses parties prenantes en perçoivent.

L’intérêt est d’autant plus fort lorsqu’ils s’inscrivent dans une dynamique d’amélioration continue. Les retours d’expérience sont, à cet égard, indispensables : ils permettent d’identifier les angles morts, d’ajuster les postures, de faire évoluer les dispositifs et de maintenir les équipes en vigilance sur un risque dont les formes, les attentes et les effets évoluent rapidement.

Pour conclure : en cyber, la communication comme vitrine de la gestion de crise

Au fond, c’est probablement là que se situe aujourd’hui l’enjeu central. Dans un environnement où les cyber-attaques se répètent et où les attentes des parties prenantes se durcissent, la qualité de la réponse ne se mesure plus seulement à l’aune de la remédiation technique. Elle se juge aussi dans la capacité de l’organisation à rendre sa gestion de crise lisible, cohérente et crédible au moment même où l’incertitude est la plus forte.

Parce qu’elle reste la vitrine de la gestion de crise, la communication doit montrer non seulement qu’une réponse opérationnelle existe, mais qu’elle se poursuit, qu’elle protège et qu’elle prend en compte ceux qui en subissent les effets, au moment même où l’incertitude est la plus forte.

En cela, la communication est l’un des lieux où se joue la confiance, où se manifeste la responsabilité de l’organisation, et où peuvent se cristalliser ou se contenir les risques réputationnels et réglementaires.

C’est pourquoi elle doit être pensée comme une composante à part entière de la préparation à la crise cyber car, bien conduite, elle ne se contente pas de limiter la défiance ; elle peut aussi transformer la crise en opportunité.

Chaque mois, nous partons à la rencontre de professionnels dont le parcours et l’expertise permettent d’éclairer la crise sous un angle singulier. Avec Thierry Paulmier, le regard se déplace sur une dimension souvent sous-estimée.

Car derrière les procédures, les organigrammes, les outils de pilotage ou bien la communication, la crise produit aussi un phénomène plus discret, mais décisif : un bouleversement émotionnel. Pour autant, peur, indignation, honte, culpabilité, colère, mais aussi compassion, gratitude ou admiration ne relèvent pas d’un registre secondaire. Elles influencent la qualité des décisions, la solidité des interactions et les conditions mêmes de la sortie de crise.

Présentation de Thierry Paulmier :

Titulaire d’un doctorat en sciences économiques de l’Université Paris 2 Panthéon-Assas, Thierry Paulmier a d’abord exercé comme économiste, spécialisé dans les questions de développement international, au sein de différentes instances des Nations unies où il a conduit des missions d’assistance technique auprès de pays en développement.

Il a ensuite poursuivi un parcours en philosophie politique, couronné par un doctorat à l’Université Paris-Est Créteil, qui a nourri l’élaboration progressive du modèle Homo Emoticus. Celui-ci repose sur une palette de seize émotions destinées à mieux comprendre ses propres réactions et celles des autres, à partir de quatre dimensions de l’intelligence émotionnelle : la connaissance et la maîtrise de soi, ainsi que la connaissance et l’influence d’autrui.

Thierry Paulmier enseigne aujourd’hui l’intelligence émotionnelle notamment à l’INSP et à l’École de guerre, et a présenté les fondements de son approche dans Homo Emoticus. L’intelligence émotionnelle au service des managers, publié en 2021.

Comprendre la crise à partir des émotions qu’elle génère

Pour Thierry Paulmier, la crise est d’abord une rupture du cours normal des événements. Elle crée un décalage entre les acteurs et le réel, une forme d’inadaptation soudaine à une situation qui ne répond plus aux repères ordinaires. Or, cette rupture ne produit pas seulement de l’incertitude ou du désordre : elle génère des émotions.

De fait, cette approche oblige à sortir d’une vision trop abstraite de la crise. Il n’existe pas, selon lui, une émotion unique de la crise. Tout dépend de ce qui se joue au fond de la situation. Lorsqu’un danger domine, la peur devient centrale. Lorsqu’une faute ou une défaillance morale sont perçues, l’indignation prend le relais. D’autres contextes peuvent faire émerger la honte, la culpabilité ou la colère. Autrement dit, une crise ne doit pas seulement être caractérisée par sa nature technique, juridique ou médiatique. Elle doit aussi être lue à partir du phénomène émotionnel qu’elle active chez les personnes concernées.

Pour les praticiens de la gestion de crise, l’enjeu est donc décisif. Cartographier les parties prenantes ne suffit pas ; il faut aussi anticiper ce qu’elles sont susceptibles de ressentir, car ces émotions conditionneront leurs réactions, leurs attentes et leur manière d’interpréter les messages qui leur seront adressés.

De fait, une crise ne produit pas des émotions de même nature ou de même force selon que l’on est une famille à qui l’on annonce qu’un proche a été grièvement blessé, un salarié qui comprend qu’il va perdre son emploi, ou bien un dirigeant confronté à la perspective d’une garde à vue. Une même situation peut provoquer simultanément de la peur chez certains, de l’indignation chez d’autres, et de la honte ou de la culpabilité chez d’autres encore.

C’est, au fond, l’un des ressorts concrets d’une bonne gestion de crise : se projeter dans les émotions probables des acteurs concernés pour pouvoir ajuster les messages, les postures et les réponses avant que la situation ne se dégrade davantage.

En cellule de crise, comment préserver la lucidité des décideurs sous pression ?

En cellule de crise, la première condition d’un pilotage efficace tient à la lucidité des décideurs. Or celle-ci n’a rien d’automatique lorsque l’urgence, l’incertitude et la tension émotionnelle se conjuguent.

« Il faut en cellule de crise des personnes de sang-froid en temps chaud ».

L’expression dit bien l’essentiel : en crise, la difficulté n’est pas seulement d’arbitrer vite ou de coordonner efficacement. Elle est aussi de ne pas laisser les émotions contaminer la décision, désorganiser les échanges ou aggraver la tension collective.

Thierry Paulmier va même plus loin en comparant le responsable de crise à un « thermostat émotionnel ». Un leader de crise n’a pas seulement comme seule responsabilité d’assurer une bonne conduite opérationnelle de crise : il doit réguler l’intensité émotionnelle du collectif.

Dans les moments où la tension monte, il doit refroidir. Dans les phases d’essoufflement ou d’abattement, il doit au contraire remettre de l’énergie, de la clarté ou de l’élan.

Car la légitimité d’un leader ne repose pas uniquement sur sa position hiérarchique ou sa capacité à décider ; elle tient aussi à sa faculté à stabiliser émotionnellement l’espace dans lequel les autres vont agir.

Ce constat éclaire directement l’importance de la préparation et de l’anticipation.

L’inconnu et l’absence de repères laissent plus facilement les émotions prendre le dessus. À l’inverse, des équipes entraînées, exposées à des scénarios dégradés et habituées à travailler ensemble disposent de cadres émotionnels et relationnels plus solides pour absorber le choc.

Exercices, simulations, retours d’expérience ne servent donc pas seulement à tester des procédures : ils permettent de réduire la part de sidération que crée l’événement, de renforcer la capacité des acteurs à garder leur lucidité, et donc de préserver la capacité du collectif à penser, à communiquer et à se coordonner sous pression.

Ne pas ajouter de crise à la crise : comment bien communiquer en situation sensible ?

Une crise comporte déjà sa part de violence, de rupture et de perte de contrôle. Si une organisation ne peut pas faire disparaître ces effets, elle peut au moins éviter de les aggraver. C’est en ce sens que Thierry Paulmier rappelle qu’une cellule de crise ne peut être considérée comme pleinement performante si elle atteint ses objectifs opérationnels au prix d’une dégradation humaine profonde.

Or, cette aggravation ne résulte pas seulement de décisions inadaptées ou d’un défaut d’organisation : elle peut aussi naître de la manière dont on communique.

La communication est souvent abordée sous l’angle de la rapidité, de la cohérence, ou de la protection de la réputation. Or, Thierry Paulmier rappelle qu’elle produit des effets émotionnels qui pèsent directement sur la réception du message, sur la qualité de la relation et, à terme, sur la trajectoire même de la crise.

Cette réalité se manifeste d’abord en interne. Par exemple, dans une cellule de crise, le ton, la posture, la manière de s’adresser aux autres, de recadrer, de demander ou de contredire, ne sont jamais neutres. Une parole méprisante, une attitude condescendante ou agressive ne font pas que détériorer la qualité relationnelle. Elles déplacent l’attention des acteurs et la crise cesse alors d’être l’unique objet de mobilisation : elle se double d’une crise relationnelle interne. Et cette seconde crise peut parasiter la première avec une redoutable efficacité.

Cette logique vaut tout autant en communication externe. La communication de crise gagne ainsi à être pensée aussi sur un plan émotionnel : il ne s’agit pas seulement de définir une ligne d’action ou de parole, mais d’anticiper les émotions que cette ligne risque de renforcer, d’apaiser ou de transformer chez les publics concernés.

Thierry Paulmier insiste sur deux émotions particulièrement puissantes pour restaurer la confiance en situation de crise : l’admiration et la gratitude. Lorsqu’une organisation adopte un comportement jugé exemplaire et bienveillant, en raison de sa sincérité, son efficacité, son implication et sa générosité, elle peut progressivement déplacer la perception de ses interlocuteurs. Une partie de la peur, de l’indignation ou de la colère peut alors laisser place à l’admiration, voire à la gratitude pour la manière dont la crise a été assumée.

Pour conclure : réintégrer l’émotion dans la doctrine de crise

L’intérêt du regard porté par Thierry Paulmier est précisément de rappeler que l’émotion n’est ni un supplément d’âme ni un sujet périphérique réservé au bien-être au travail. En situation de crise, elle est au cœur de la dynamique. Elle influence la décision, le fonctionnement du collectif, la réception des messages, la qualité de la relation et la possibilité même d’une sortie de crise durable.

Pour les professionnels de la gestion de crise, l’enjeu est donc d’intégrer les émotions dans leur grille de lecture : lire ce que la crise fait naître, identifier ce qu’il ne faut pas aggraver, savoir quelles émotions il convient de réguler, comprendre lesquelles peuvent être activées pour recréer de la confiance, etc.

À rebours d’une tradition qui valorise avant tout la maîtrise technique et la rationalité procédurale, Thierry Paulmier invite à comprendre ce que la rupture que constitue une crise fait aux personnes, et à ne jamais oublier qu’une organisation ne traverse une crise qu’à travers des individus qui ressentent, interprètent, et prennent leurs décisions sous l’effet des émotions qu’elle suscite.

Fin novembre 2025, Nestlé indique avoir détecté de très faibles niveaux de céréulide lors de contrôles de routine dans une usine néerlandaise. Les premières procédures de rappel ont commencé le 10 décembre 2025, puis ont été élargies le 5 janvier 2026, notamment pour des produits Guigoz et Nidal. Nestlé affirme avoir lancé début janvier un rappel volontaire et préventif dans plus de 50 pays et régions ; à l’échelle de l’incident multi-marques, l’OMS recensait, au 25 février 2026, des lots rappelés dans 99 pays et territoires et 144 cas suspectés ou confirmés dans dix pays. Les autorités françaises attribuent la source de la contamination à une huile riche en acide arachidonique, commune à plusieurs fabricants, fournie par un producteur chinois. En France, trois signalements de décès de nourrissons avaient été portés à la connaissance des autorités au 20 février, mais celles-ci précisaient qu’aucune imputabilité scientifique n’était établie à ce stade.

La première raison pour laquelle cette crise est plus difficile que d’autres tient au produit lui-même. Le lait infantile n’arrive pas sur un marché neutre : la catégorie a déjà connu, en moins de dix ans, plusieurs alertes majeures. En 2017, l’affaire Lactalis a conduit au retrait de plus de 600 lots, soit plus de 7 000 tonnes, après 35 cas confirmés de salmonellose chez des nourrissons. En 2018, le ministère de la Santé a rappelé des boîtes de Prémilait 1er âge en raison d’un risque d’Enterobacter sakazakii. En 2019, l’alerte Modilac a été déclenchée après l’identification de quatre nourrissons infectés par une même souche de Salmonella Poona ; de nombreuses références ont alors été rappelées sans distinction de lot. En 2022, le rappel d’Abbott aux États-Unis a contribué à une pénurie nationale, au point que la FDA a dû suivre durablement la remise à disposition des produits. Pour le public, cette nouvelle crise ne constitue donc pas un accident isolé, mais un épisode supplémentaire dans une suite déjà longue.

La deuxième difficulté tient à l’association entre le produit et la victime potentielle. L’ECDC rappelle que, face à la céréulide, les nourrissons de moins de six mois sont plus vulnérables que les enfants plus âgés à la déshydratation et aux troubles électrolytiques. L’EFSA a d’ailleurs dû fixer en urgence une dose aiguë de référence spécifique aux nourrissons et des seuils de sécurité pour les préparations reconstituées. Dans une telle catégorie, la tolérance au doute est presque nulle : la sécurité attendue n’est pas élevée, elle doit être absolue.

La troisième difficulté est d’ordre industriel et symbolique. Cette affaire rend visible, de façon brutale, la mondialisation de la chaîne d’approvisionnement. Les autorités françaises indiquent qu’un même ingrédient, l’huile ARA utile au développement du nourrisson, a été identifié comme source de contamination et que tous les fabricants ayant eu recours à ce fournisseur doivent réévaluer la sécurité de leurs lots. L’OMS, de son côté, documente une diffusion dans 99 pays et territoires. Pour l’opinion, cela réduit mécaniquement la force de la promesse de marque: lorsque plusieurs industriels concurrents rappellent des produits à cause d’un même intrant, la différenciation perçue entre les marques s’affaiblit fortement.

Enfin, Nestlé affronte cette crise avec un passif déjà chargé. En 2022, Santé publique France a confirmé le lien entre les pizzas Fraîch’Up Buitoni contaminées et 55 cas; Nestlé France a ensuite mis en place un accord collectif d’indemnisation amiable pour certaines victimes. En 2025, la commission d’enquête du Sénat sur les eaux en bouteille a estimé que 439 857 m3 d’eau ne respectant pas les caractéristiques de l’eau minérale naturelle avaient été commercialisés comme tels, pour une valorisation d’environ 220 millions d’euros. Autrement dit, la crise actuelle ne frappe pas une entreprise perçue comme exemplaire sur la qualité : elle frappe un groupe déjà exposé à des controverses sanitaires et à des griefs de conformité.

Un dernier point complique encore la situation : cette crise se lit simultanément sur les registres sanitaires, réputationnel et financier. Le 13 janvier 2026, le directeur général Philipp Navratil a présenté des excuses publiques et qualifié le rappel de mesure de précaution. Un mois plus tard, dans ses résultats annuels, Nestlé chiffrait déjà l’impact de l’affaire à 75 millions de francs suisses de retours de ventes, 110 millions de dépréciations de stocks et environ 20 points de base sur la croissance organique 2026. Pour une société cotée, cette double parole est inévitable ; mais, dans un dossier touchant les nourrissons, elle rend la crise plus sensible, car chaque message est reçu à la fois comme un message de sécurité et comme un signal adressé aux marchés.

Intégrer l’incertitude dans la stratégie

En 2026, les entreprises évoluent dans un environnement marqué par des évolutions rapides, des interdépendances fortes et une exposition accrue aux aléas externes. Cyberattaques, tensions réputationnelles, impacts environnementaux ou évolutions géopolitiques influencent désormais directement les conditions d’exercice des activités.

Pour autant, plutôt que de les craindre, ces évolutions invitent les organisations à renforcer leur capacité d’anticipation, de coordination et de pilotage dans des contextes complexes.

La gestion de crise s’inscrit aujourd’hui dans une démarche plus large de gouvernance et de performance. Elle constitue un levier de sécurisation des activités, de protection des équipes et de consolidation de la confiance des parties prenantes.

Cet article revient sur quatre risques susceptibles de se transformer en crises en 2026, leurs impacts concrets pour les entreprises, et les leviers permettant de s’y préparer.

1) Cyber

La question cyber s’impose comme un enjeu central. La digitalisation des processus, l’interconnexion des systèmes et la dépendance aux outils collaboratifs rendent les entreprises particulièrement sensibles aux incidents informatiques.

En pratique, une cyberattaque ne se limite pas à une indisponibilité technique. Elle peut entraîner l’arrêt temporaire de l’activité, la désorganisation des équipes, des retards de livraison, des tensions avec les clients et une remise en cause de la fiabilité de l’entreprise. Dans certains cas, elle affecte durablement les relations commerciales et la capacité à remporter de nouveaux contrats.

L’enjeu principal ne réside donc pas uniquement dans la remise en service des systèmes. Il concerne la capacité à piloter l’entreprise en mode dégradé, à prioriser les activités critiques, à maintenir un dialogue clair avec les clients et à préserver la crédibilité de l’organisation.

Un exemple marquant est la cyberattaque subie par Marks & Spencer en 2025. À la suite d’une intrusion fondée sur l’ingénierie sociale et l’exploitation d’accès tiers, ses systèmes internes ont été paralysés par un ransomware. L’entreprise a dû suspendre pendant plusieurs semaines les commandes en ligne, les paiements sans contact et les services de click-and-collect.

Au-delà de l’impact technique, les conséquences ont été majeures : pertes financières estimées à plusieurs dizaines de millions de livres par semaine, chute significative de la capitalisation boursière, fuite de données clients et dégradation de la relation de confiance. Cette crise a mis en lumière la vulnérabilité des grandes organisations face aux failles humaines et organisationnelles, malgré des investissements importants en cybersécurité.

Elle illustre surtout le fait qu’un incident cyber devient rapidement une crise de gouvernance, impliquant directement la direction générale, les fonctions métiers, les équipes juridiques et la communication.

En effet, les entreprises les plus robustes sont celles qui ont clarifié en amont leurs circuits de décision, leurs modalités de communication et leurs priorités en situation de crise. Cette structuration permet d’éviter les hésitations, les messages contradictoires et les pertes de temps coûteuses.

En 2026, la maturité cyber se mesure autant à la qualité de la gouvernance qu’à la performance des outils. Ce n’est pas l’affaire des RSSI, mais celle de l’entreprise toute entière : la cellule de crise doit être dirigée par le CEO.

2) Réputation

L’environnement informationnel actuel confère une visibilité accrue aux décisions et aux pratiques des entreprises. Chaque choix stratégique, chaque incident interne, chaque tension sociale peut rapidement être exposé, commenté et interprété.

Dans ce contexte, une situation sensible peut se transformer en crise réputationnelle en quelques heures. Les conséquences sont rarement limitées à l’image. Elles se traduisent par une perte de confiance des clients, une fragilisation de la marque employeur, des difficultés de recrutement, une pression accrue des partenaires ou des investisseurs, et parfois un durcissement des relations institutionnelles.

L’exemple de la polémique autour de l’implantation de Shein au BHV illustre ces mécanismes. L’annonce de ce partenariat a suscité de fortes critiques, en lien avec les pratiques sociales et environnementales de la marque. En quelques jours, le débat s’est étendu aux réseaux sociaux, aux médias et aux acteurs politiques, plaçant le distributeur au cœur d’une controverse nationale.

Cette situation n’est pas née d’un incident opérationnel majeur, mais d’un décalage perçu entre les engagements affichés du groupe et le choix stratégique opéré. La gestion jugée tardive et prudente de la communication a contribué à nourrir les critiques.

Ces épisodes ne résultent pas nécessairement d’une faute grave. Ils sont souvent liés à une incohérence perçue, à une absence de pédagogie ou à une anticipation insuffisante des réactions des parties prenantes.

La préparation aux enjeux réputationnels consiste donc à travailler en continu sur la cohérence des pratiques, la lisibilité des décisions et la qualité du dialogue avec les parties prenantes. Elle permet d’aborder les situations sensibles avec davantage de sérénité et de crédibilité.

3) Environnement

Les enjeux environnementaux influencent désormais directement les conditions d’exploitation des entreprises. Épisodes climatiques extrêmes, contraintes locales, évolution des attentes sociétales et réglementaires modifient progressivement les équilibres opérationnels.

Concrètement, ces phénomènes peuvent entraîner des fermetures temporaires de sites, des perturbations logistiques, des difficultés d’accès aux ressources, une hausse des coûts d’assurance ou des tensions sur les conditions de travail. Ils affectent également la capacité des entreprises à planifier leurs investissements et à sécuriser leurs projets.

Les inondations survenues à Valence en 2024 en offrent une illustration concrète. Près de 80 entreprises ont été contraintes de fermer temporairement, avec un coût moyen de réparation supérieur à 60 000 euros par structure. Un an après, la reprise restait fragile pour de nombreux acteurs économiques, malgré les aides mobilisées.

Ces événements ont affecté durablement les chaînes d’approvisionnement, la trésorerie, l’emploi local et la capacité d’investissement des entreprises concernées.

Le climat ne constitue pas uniquement un enjeu environnemental abstrait. Il renvoie à des risques opérationnels très concrets : inondations, sécheresses, tempêtes ou vagues de chaleur peuvent bloquer les flux logistiques, endommager les équipements, limiter l’accès à l’eau ou perturber la production.

Au-delà des impacts physiques, ces sujets deviennent souvent des enjeux de dialogue avec les territoires, les collectivités et les riverains. Une mauvaise anticipation peut fragiliser l’acceptabilité d’un projet ou retarder sa mise en œuvre.

L’enjeu pour les organisations est d’intégrer ces paramètres dans leur réflexion stratégique et managériale, afin de préserver la continuité d’activité et la crédibilité de leurs engagements.

En 2026, l’environnement constitue un facteur de pilotage à part entière, au même titre que les enjeux financiers ou commerciaux.

4) Géopolitique

Les évolutions géopolitiques et géoéconomiques influencent de plus en plus directement le fonctionnement des entreprises. Elles affectent les chaînes d’approvisionnement, les coûts de transport, les délais, les conditions contractuelles et l’accès à certains marchés.

Pour de nombreuses organisations, ces évolutions se traduisent par une volatilité accrue des prix, des ruptures d’approvisionnement, des incertitudes juridiques ou des contraintes nouvelles dans les relations avec certains partenaires.

Les tensions commerciales relancées sous l’administration Trump, notamment à travers des mesures protectionnistes et des droits de douane ciblés, ont par exemple fragilisé plusieurs entreprises françaises fortement exposées au marché américain. Certains secteurs, comme l’aéronautique, l’agroalimentaire ou le luxe, ont vu leurs marges et leurs volumes affectés par ces décisions unilatérales.

La crise survient lorsque ces facteurs externes viennent remettre en cause un modèle économique insuffisamment diversifié ou trop dépendant de quelques zones ou acteurs clés.

Dans ce contexte, la capacité d’adaptation devient un avantage compétitif. La diversification des sources, l’analyse régulière des dépendances et la sécurisation contractuelle contribuent à préserver la stabilité des activités.

Anticipation : un investissement au service de la performance

Se préparer à la gestion de crise ne consiste pas à multiplier les procédures. Il s’agit avant tout de renforcer la capacité collective à fonctionner efficacement en situation de tension.

Cette démarche repose notamment sur la clarification des rôles, la fluidité des circuits de décision, la coordination entre fonctions et la formation régulière des équipes.

Les exercices, simulations et retours d’expérience permettent de consolider progressivement ces réflexes, dans une logique d’amélioration continue.

La préparation devient ainsi un outil de professionnalisation du management et un facteur de sécurisation des projets stratégiques. Réfléchir à la gestion de crise permet de poser aussi les vraies questions de gouvernance

Faire de la préparation un levier de confiance

En 2026, la gestion de crise s’inscrit pleinement dans une logique de gouvernance moderne. Elle ne vise pas à anticiper toutes les situations, mais à doter l’organisation des moyens nécessaires pour y faire face avec méthode, cohérence et responsabilité.

Les entreprises qui investissent dans cette démarche renforcent leur crédibilité, protègent leurs équipes et consolident la confiance de leurs partenaires.

Dans un environnement en constante évolution, la préparation constitue avant tout un levier de stabilité et de performance durable.