Catégorie : Articles

Chronologie :

À Strasbourg, dans la nuit du 9 au 10 mars 2021, un incendie détruit le datacenter SBG2 et endommage le datacenter SBG1 du site d’OVHcloud. Le leader européen du cloud subi alors la plus importante catastrophe industrielle de son histoire et l’ensemble du site est mis hors tension.

Le 10 mars, entre 14000 et 16000 entreprises clientes d’OVHcloud découvrent que leurs sites web, applications et services SI ne sont plus disponibles. Les clients prennent contact avec le service support d’OVHcloud, remis en ligne le 11 mars à 1h22 du matin.

Le 11 mars, OVHcloud recommande à ses clients d’activer leur disaster recovery plan (Plan de Reprise d’Activité) dans une annonce sur sa page support. Le datacenter SBG2, hébergeant des serveurs et des back-ups, est complétement détruit par l’incendie et les données sont perdues. Certaines entreprises clientes déplorent donc une perte irrémédiable de leurs données. OVHcloud engage un suivi de situation sur les réseaux sociaux dans la journée. Ces annonces créent un vent de panique auprès des parties prenantes de l’entreprise.

Le 17 mars OVHcloud relance progressivement les datacenters SBG3 et SBG4 et fournit à ses clients une console de suivi de situation en temps réel.

Le 22 mars, la CNIL publie sur son site internet un document « Incendie OVH : faut-il notifier à la CNIL ? ». Ce document rappelle que les entreprises ont pour obligation de notifier la CNIL pour toutes indisponibilités et, ou pertes de données personnels et professionnelles. La CNIL annonce également que les entreprises impactées doivent en informer leurs clients. L’effet domino est officiel.

Entre le 11 mars et le 31 mars, OVH publie une note d’information sur son site de support et communique quotidiennement les réseaux sociaux.

Le 06 avril, des serveurs de substitutions sur d’autres sites sont proposés à tous les clients.

Contexte :

Évènement localisé à impact global, cet incident a eu des conséquences directes sur la gestion des risques dans les entreprises et les relations entre les parties prenantes. OVHcloud est au milieu d’une crise réputationnelle et stratégique en termes de gestion de ses parties prenantes.

L’incendie touche plus de 14000 entreprises françaises et mis hors ligne plus de 3,6 millions de sites internet en Europe. Cet incident soulève des enjeux réputationnels, juridiques, business, financiers et sociaux. En effet, d’une part OVHcloud se doit de conserver la confiance de ses parties prenantes et de sauvegarder sa crédibilité comme leader européen du cloud computing. D’autre part, pour ses clients, leurs enjeux sont d’assurer un plan de reprise ou de continuité d’activité et de faire état d’une indisponibilité ou d’une perte de données et donc d’en informer eux-mêmes leurs parties prenantes.

La communication de crise d’OVHcloud :

OVHcloud publie le 11 mars 2020 à 11h un communiqué sur les conséquences de l’incendie sur sa page support.

Ce communiqué enclenche la communication de crise de l’entreprise. OVHcloud doit faire preuve de rationalité, d’empathie, de disponibilité et de transparence dans sa stratégie de communication. Dans ces communiqués, on retrouve les critères d’empathie avec « nous savons l’importance cruciale que cela revêt pour eux (les clients) » ; de rationalité de l’information avec une chronologie chiffrée (date, heure, nombre d’acteurs…) ; ou encore de disponibilité avec la volonté d’informer avec « la plus grande transparence sur ses causes et ses impacts. » Dès lors, OVHcloud publie un communiqué complet à une fréquence quotidienne (tous les après-midis entre le 11 et le 31 mars) sur le suivi de la situation et des mesures prises pour ses clients.

Le 11 mars à 16h40, Octave Klaba (fondateur d’OVH) prend la parole dans une vidéo de 8 minutes publiée sur son compte LinkedIn et Twitter. Le fondateur d’OVHcloud utilise ce format deux autres fois au cours du mois de mars (le 16 mars à 20:30 et le 22 mars à 18:00). Ces vidéos permettent de communiquer rapidement de l’information et « d’humaniser » la situation.

L’entreprise ne se pose pas en victime de la situation et expose clairement sa volonté de coopérer avec ses parties prenantes. À titre d’exemples, l’offre de 6 mois de gratuité des services OVH aux entreprises impactées est une action concrète envers les parties prenantes. Il y a également l’annonce du partage des résultats des recherches en « gestion des risques d’incendie dans un datacenter » avec un maximum d’entreprises pour éviter de futurs incidents.

Au 16/04/2021 lors de la rédaction de cet article, soit 43 jours après l’incendie, la stratégie de communication se veut « omnicanal » et l’entreprise utilise des FAQ (FR, EN), ses sites de supports « travaux », le compte Twitter et LinkedIn d’Octave Klaba et d’OVHcloud et la plateforme communautaire OVHcloud Community (FR, EN).

Aussi, la principale contrainte est l’étendue des parties prenantes. OVHcloud est présent dans 19 pays et fournit 1,5 millions TPE, PME, ETI tels que les 155 des 1000 plus grands groupes européens. La gestion de la relation des parties prenantes et la stratégie d’alliés d’OVHcloud est complexe, car elles impliquent de prendre en considération une multitude de problèmes et d’attentes. Chaque entreprise définit une stratégie SI en fonction de l’impact de la donnée sur son business model et cette diversité rend la communication de crise plus difficile et moins sur mesure. L’étude de Saper Vedere illustre cette complexité. L’étude présente que chaque partie prenante a ses propres attentes en matière de réponse à la situation. Les résultats montrent que la communication de crise incarnée par son CEO permet de conserver la confiance des parties prenantes et ne crée de « paracrise mobilisant les équipes et les ressources [de l’entreprise] sur autre chose que le rétablissement de son activité ».

La stratégie de communication de crise d’OVHcloud a néanmoins quelques points d’améliorations sur le ciblage et sur la gestion de la marque-employeur. D’une part, bien que la communication touche un maximum de parties prenantes, OVHcloud publie un contenu technique utile pour les DSI et experts métiers mais opaques pour les néophytes et les organisations sans expertise dans les systèmes d’information. L’engagement de transparence et l’étendue des parties prenantes déséquilibrent le ciblage de la communication et on ne comprend pas quelles sont les parties prenantes ciblées. Par exemple, les informations techniques sous forme de schémas techniques, de photos et de graphes semblent être destinés à un public technique. Par ailleurs, il n’y a pas d’information sur la gestion de la crise par les employés, comme par exemple la gestion du stress et la nouvelle organisation de crise.

La gestion des rumeurs

Le management d’OVHcloud n’hésite pas à démentir les informations fausses publiées par les internautes. Premier exemple, Jean-Michel Blanquer (ministre de l’éducation nationale) accuse OVHcloud d’être à l’origine des dysfonctionnements de la plateforme de cours à distance ENT. C’est le P-DG d’OVHcloud, Michel Paulin, qui dément immédiatement cette information dans un tweet. La prise de position d’un personnage public comme le Ministre de l’Éducation nationale a un impact fort pour l’entreprise française habituée à être soutenue par le gouvernement. En effet, en octobre 2019 le ministre de l’économie et des finances Bruno Le Maire avait demandé à Dassault Systèmes et OVH de travailler sur la mise en place d’un « cloud de confiance » à l’échelle française et européenne pour contourner le Cloud Act américain. OVH avait répondu favorablement à la demande du gouvernement et souhaitait se positionner comme la solution de cloud computing de référence française. La réputation de l’entreprise est donc mise à mal avec cette accusation et la rectification immédiate à cette fausse information permet de conserver la crédibilité d’OVHcloud dans la sphère numérique française.

Deuxième exemple, la rumeur sur le classement Seveso du site de Strasbourg due à une erreur d’information dans un tweet des Pompiers de France. Une information immédiatement rectifiée sur la page support d’OVHcloud avec une main courante. L’information a ensuite été corrigée par les Pompiers de France.

La gestion de crise chez les clients d’OVHcloud

L’incident technique du 10 mars est à l’origine d’un effet domino sur le plan commercial et technique et pour l’ensemble du numérique français et européen.

D’abord, les clients critique le manque de professionnalisme de la part d’OVHcloud. En effet, le service payant et premium de Private Cloud permettant de réaliser des sauvegardes se trouvaient dans le datacenter détruit par l’incendie. Les private cloud détruits représentent 20% des sauvegardes. OVHcloud réagit immédiatement en suspendant les facturations et en proposant des infrastructures alternatives gratuitement à tous les clients impactés. Dans le même temps, les concurrents d’OVHcloud profitent de la situation pour critiquer ce choix sur les réseaux sociaux et attirer les clients mécontents et sans solution.

Le système anti-incendie est aussi critiqué sur les réseaux sociaux. Les datadenters n’étaient pas munis de réseaux anti-incendie à l’instar des infrastructures concurrentes. La question du positionnement de marché low-cost des services OVH est donc critiquée par les médias et les internautes.

La mise hors ligne de sites internet a également un impact potentiel sur le référencement des sites dans les pages de résultats des moteurs de recherche et sur l’expérience utilisateur. Aussi, pour les entreprises dotées d’une sauvegarde locale, celles-ci ont mis en ligne des sites non à jour présentant aux clients des informations obsolètes et créant une expérience utilisateur non optimale. Selon des experts en SEO, pour pallier cette problématique les entreprises devront augmenter la fréquence de leur communication sur les réseaux sociaux et investir dans les services de régie publicitaire pour améliorer le référencement de leur site.

Les leçons tirées de la gestion de crise d’OVHcloud

L’incident du datacenter d’OVHcloud est un bel exemple où la maitrise technique d’une crise doit se coupler à la maitrise de la communication de crise. Une gestion technique d’une crise ne suffit pas pour sortir l’entreprise de l’épreuve sans ruiner sa crédibilité et l’ensemble des efforts et des ressources investis. OVHcloud a su montrer sa maitriser technique de l’incident grâce à son expertise et sa réputation dans l’univers du numérique. Aussi, contrairement aux multiples erreurs de Lubrizol, l’entreprise a adopté une position transparente, responsable et empathique vis-à-vis de ses parties prenantes. OVHcloud reste actif et communique lorsque ses parties prenantes l’écoutent. Cette maitrise de la communication de crise réduit les effets secondaires comme des para-crises et des sur-crises. En somme, le rôle de la communication de crise permet protéger la réputation de l’entreprise et conserver la confiance des parties prenantes, surtout avant une entrée en bourse pour OVHcloud.

Enguerrand JOURDIER

L’affrontement entre la CGT d’une part, le gouvernement d’autre part sur le projet de loi El Khomri a vite été qualifié de « crise sociale ». Or, ce n’est pas une crise sociale. Et ceci pour plusieurs raisons.

Une mobilisation très minoritaire

La première, c’est que les désordres récents, actuels et à venir n’auront entraînés qu’un très petit nombre de salariés. La police a parlé, pour la journée du 26 mai, de quelque 150 000 participants pour toute la France. Rappelons que la CGT compte quelque 600 000 adhérents. Si on y ajoute Force ouvrière, Solidaires et la FSU, cela doit représenter un total de quelque un million d’adhérents. Autrement dit, les manifestants ne représentent guère que 15 % des adhérents des organisations qui ont appelé à la mobilisation. C’est donc dérisoire. On ajoutera que les organisations syndicales qui acceptent le projet de loi, tel qu’elles l’ont négocié dans sa version actuelle, CFDT en tête, représentent à peu près autant d’adhérents que celles qui la refusent. Il s’agit donc, par rapport à l’ensemble des salariés, d’un mouvement très minoritaire.

A cela s’ajoute le fait que le nombre de sites qui se sont mis en grève se limitent à quelques dizaines : raffineries de pétrole, centrales nucléaires et imprimeries de presse. Mais évidemment, ce ne sont pas n’importe lesquelles et cela se voit. Il s’agit donc, et Philippe Martinez lui-même l’a affirmé, de « bloquer le pays ». On ne peut s’empêcher de penser aux techniques insurrectionnelles, telles qu’elles étaient enseignées à l’époque où le secrétaire général de la CGT militait à la « CGT Renault », la « forteresse ouvrière » qu’elle a cessé d’être depuis. On observera par ailleurs que le mouvement est finalement assez peu suivi à la SNCF et à la RATP et que si les salariés d’Air France et de l’aviation civile s’y mettent, ce sera pour des raison qui leur sont propres. L’effet médiatique et la gêne occasionnée aux Français ne doivent pas faire illusion. La CGT, en réalité, a très peu de ressorts pour mener son action.

Une crise sociale qui n’en est pas une

La comparaison s’impose, bien évidemment, avec les crises sociales qui ont jalonné notre histoire sociale : 1906, 1936, 1947 et 1968. Rappelons qu’en 1936 et en 1968, le mouvement était parti de la base. En 1936, la CGT avait été totalement prise au dépourvu ; son secrétaire général, Léon Jouhaux, alors en déplacement à Genève, où il participait à une réunion du BIT, s’y étant décidé trop tard faute d’avoir cru en l’importance du mouvement, n’avait pu revenir en France, les trains étant en grève. En 1968, la CGT avait même manifesté son hostilité au mouvement étudiant, le qualifiant de « petit bourgeois », et si elle avait pris le train, c’est quand il était déjà en marche et parce qu’elle s’était montrée incapable de l’arrêter.

Reste donc 1906 et 1947. En 1906, les anarchosyndicalistes avaient tenté de provoquer une « grève générale » le 1er mai afin d’imposer leur programme de réduction de la durée du travail. Il était alors question de « la journée de huit heures ». Ce fut un échec. Quelques dizaines d’années plus tard, à l’automne 1947, il s’agissait de faire tomber le gouvernement socialiste pour des raisons géopolitiques : on était alors au début de la guerre froide et les communistes venaient d’être exclus du gouvernement par le président du Conseil Paul Ramadier. Après avoir tenté d’étouffer le mouvement, qui était parti des usines Renault au printemps (« la grève est l’arme des trusts contre la classe ouvrière », affirmait alors Benoît Frachon), la CGT se lance donc, en appui du Parti communiste, dans une action insurrectionnelle visant à faire tomber le gouvernement. Résultat : la création des compagnies républicaines de sécurité (CRS) et la scission qui, à la fin de l’année, débouchera sur la création de la CGT-Force Ouvrière.

Philippe Martinez, à travers sa politique d’affrontement, joue donc gros jeu. Il bénéficie du soutien des militants membres ou sympathisants du Parti de gauche ou du Nouveau parti anticapitaliste, de plus en plus influents dans les rangs de la CGT compte tenu de la marginalisation du PCF. L’étendue de ce noyautage reste à préciser ; mais il est important ; il se dit par exemple que le chef de cabinet de Philippe Martinez serait membre du NPA, donc trotskiste, ce qui serait une première à la CGT. Toutefois, cette ligne directement inspirée de la vulgate marxiste ne suscite pas l’unanimité au sein de la centrale. Nombre de militants CGT, sur le terrain, n’en tiennent aucunement compte dans leur politique d’action quotidienne ; et au niveau national, nombre d’opposants, et non des moindres, ont été marginalisés, se taisent – au moins pour l’instant -, ou ont « démissionné avec leurs pieds »,. Philippe Martinez pourrait donc payer son probable échec par un retour des partisans d’une ligne plus constructive.

Le masque d’un affrontement politique

La CGT, de 1947 à 1989 (l’année d’ouverture du mur de Berlin), était contrôlée par le Parti communiste. On n’y reviendra pas. Avec l’effondrement de l’Union soviétique et du bloc de l’est, ses secrétaires généraux successifs, Louis Viannet puis Bernard Thibault, s’efforcent alors de la préserver en prenant leurs distances avec le PCF. Il s’agit pour eux de revenir aux pratiques de la vieille CGT : démocratie interne et politique d’action fondée sur la recherche de compromis. Mais ils se heurtent à deux obstacles. D’une part, ceux qui continuent de se comporter comme ils le faisaient dans les années soixante-dix, comme si rien n’avait changé ; d’autre part, l’influence croissante des trotskistes, qui prennent la place laissée vacante par le Parti communiste. C’est donc sur les uns et sur les autres que s’appuie le nouveau secrétaire général élu au congrès de Marseille, voici quelques mois, Philippe Martinez. L’offensive de la CGT dissimule donc une arrière pensée qui n’a pas grand chose à voir avec le contenu concret du projet de loi sur le travail : elle exprime la politique de « la gauche de la gauche », telle qu’elle s’oppose à la ligne social-démocrate mise en œuvre par François Hollande et Manuel Valls. Donner raison à la CGT en retirant le projet, voir même en le transformant autrement qu’à la marge, reviendrait, pour l’exécutif politique, à donner raison au Parti de gauche et aux socialistes dissidents. Il ne saurait donc en être question, sauf à se saborder.

Compte tenu de la tournure que prennent les évènements et de la faible participation au mouvement, deux issues se présentent donc, sachant que l’exaspération des Français devant les blocages risque de s’accroître. La première, c’est pour le gouvernement de sonner la fin de la récréation, en évitant toutefois toute provocation, mais en ne faisant aucune concession à la CGT. C’est ce qu’avait fait le socialiste Ramadier en 1947. Philippe Martinez devrait alors manger sa cravate et ce ne serait pas sans conséquences sur son leadership à l’intérieur de la CGT. Deuxième issue possible : lui concéder quelques aménagements de détail dans le texte de loi afin de lui sauver la face et de répondre aux voeux de certains député socialistes en vue du prochain vote à l’assemblée nationale. Face à ces deux issues possibles, la CFDT, qui représente l’option social-démocrate sur le plan syndical, s’est mise en position d’attente et il ne serait pas surprenant que Force ouvrière en fasse autant quand la confédération verra dans quel sens tourne le vent. Ceci suppose toutefois que le gouvernement, qui ne serait pas à un faux pas près, évite toute erreur au cours des prochaines semaines, et cela n’est pas garanti à l’avance.

Les enjeux pour les acteurs en présence

Pour les différents acteurs en présence, les enjeux sont donc décisifs.

Du côté de l’exécutif politique, le fait de céder à la CGT en retirant le texte, voire même en l’amendant substantiellement (notamment sur le fameux « article 2 »), aurait deux conséquences fâcheuses. D’une part, ce serait accorder la victoire à tous ceux qui, au sein de la gauche, contestent son orientation ouvertement social-démocrate, ceci déterminant le devenir politique aussi bien du premier ministre que du président de la République. D’autre part, ce serait désavouer la CFDT, c’est à dire son allié syndical, au bénéfice d’une conception jusqu’auboutiste du syndicalisme. La possibilité même de réformes substantielles serait donc annihilée, et cela bien au delà de l’actuel quinquennat. A l’heure où ces lignes étaient écrites, le scénario le plus probable était donc que le Sénat rétablirait certaines dispositions auxquelles le gouvernement avait renoncé, puis que l’Assemblée nationale rétablirait texte initial, non sans débats préalables qui permettraient au premier ministre d’affirmer qu’il a vaillamment résisté aux pressions de la Droite.

Côté CGT, Philippe Martinez risque d’être rendu responsable de cet échec, même s’il parvient à sauver la face, peut-être avec l’aide du gouvernement. Ceci aura pour effet de renforcer les tensions à l’intérieur de la CGT. D’un côté, il y aura ceux qui feront de la surenchère autour de la conception traditionnelle des « luttes syndicales ». Mais de l’autre, les « modernistes » condamneront une politique aussi archaïque et désastreuse. Quant aux adhérents, ils seront partagés entre deux tendances : « voter avec leurs pieds », ce qui aurait pour effet de réduire encore la « base sociale » de la CGT, soit manifester leur indifférence pour les gesticulations confédérales, ce qui est le cas d’un très grand nombre de syndicats, et peut-être même de la majorité d’entre eux.

Embusquée dans son silence, la CFDT ne pourra évidemment qu’en tirer profit, sachant qu’elle n’a aucun intérêt à venir trop ouvertement en aide à un exécutif politique largement discrédité dans l’opinion. Quant au MEDEF, il n’existe pas, sinon pour affirmer que la CGT est constituée de « voyous » et pour proférer des menaces par SMS à la présidente de la CFE-CGC. L’organisation patronale paraît ainsi placée sous l’influence de quelques personnalités qui paraissent tout ignorer du jeu social. D’où une politique ponctuée de coquecigrues et dont les zigzags témoignent d’un manque évident de professionnalisme.

Dernier point : l’appui passif d’une majorité des Français à l’hypothèse d’une retrait du projet de loi, dont font état les sondages, ne témoigne en rien d’une approbation de la politique de la CGT ni d’une quelconque désapprobation d’un projet dont ils ignorent largement le contenu mais du discrédit jeté sur l’action de l’exécutif politique. En affirmant être « contre le projet de loi », on affirme son manque de confiance en l’action du gouvernement. La crise, si crise il y a, n’est pas une crise sociale, mais la manifestation d’une crise politique.

Hubert LANDIER.

Le nouveau président du Groupe Air France, Jean-Marc Janaillac a du souci à se faire pour opérer le redressement de la compagnie. Il aura suffi d’un grain de sable administratif, suivi d’un pataquès en ce qui concerne sa communication, pour tout compromettre.

Une annonce délicate dans un contexte sensible

La Direction d’Air France était donc engagée dans une négociation difficile en vue de la création d’une filiale low cost dont le personnel aurait bénéficié, bien entendu, d’avantages moins élevés que ceux du personnel de la société-mère.

Une réunion du comité central d’entreprise a lieu le 23 février. Des documents lui sont communiqués conformément à la loi. Parmi eux, la rémunération globale des quinze plus hauts salaires. Les élus du personnel découvrent alors que les membres du COMEX, en 2016, ont vu leur rémunération progresser de 41% par rapport à l’année précédente. Réplique embarrassée des représentants de la Direction : ce chiffre résulte « d’une mauvaise imputation comptable » ; ce n’est pas 41% mais 17,6% (seulement). C’est moins, il est vrai, que les 65% d’augmentation de la rémunération d’Alexandre de Juniac, avant son départ en 2015, qui avaient suffisamment fait scandale à l’époque.

Sidération et étonnement côté syndicats

Il y a de quoi être furieux. Les syndicats contre la Direction et Jean-Marc Janaillac contre les administratifs qui ont mis le feu aux poudres, peut-être en imaginant que ça passerait inaperçu, et qui ont ainsi compromis sa négociation. Croyant calmer le jeu, il explique, dans Le Parisien du 3 mars que les rémunérations individuelles n’ont en réalité augmenté que d’un peu plus de 5%. Et il le dit alors que la NAO (Négociation Annuelle Obligatoire) sur les salaires va s’ouvrir le 7 mars.

Mais il y a mieux : la raison qu’il donne à cette augmentation en est « la part variable des salaires liée à l’amélioration des résultats de la compagnie ». Les agents d’Air France, devant lesquels on ne cesse d’évoquer la nécessité de se serrer la ceinture, auront bien compris que les efforts qui leur sont demandés, à eux, n’y sont pour rien.

Conclusion

Voilà Air France reparti dans un cycle de mouvements de grève. Quant à la compagnie low cost, elle risque au mieux d’être retardée. On se contentera d’observer qu’il est étonnant, venant d’une entreprise qui, sur le plan technique, a plutôt bonne réputation dans le milieu, de manifester une telle nullité dans le domaine des relations humaines et sociales. Explication probable : l’accumulation, depuis des décennies, de pratiques fondées sur une culture technique et un sentiment profond de supériorité, venant de « ceux qui savent », par rapport à « ceux d’en bas ». réflexion  d’une hôtesse, à la dépose bagage d’Orly : « si la Direction descendait un peu sur le terrain, on n’en serait pas là ». Elle a parfaitement raison.

Par Hubert Landier

Ce mois-ci, c’est Cash investigation qui a attiré l’œil d’EH&A Consulting. Pourquoi s’intéresser aujourd’hui à une émission qui existe depuis 2012 ?

Diffusée le 19 septembre 2017, l’enquête « Travail, ton univers impitoyable » a dévoilé des conditions de travail choquantes chez l’opérateur Free et le distributeur Lidl. Stress, harcèlement, burn-out, les révélations de Cash Investigation mettent en péril la réputation des deux enseignes. Jusque-là, rien de très nouveau pour l’émission qui avait déjà utilisé la même recette avec Zara, SCNF, L’Oréal, Apple ou Ikea. Ce sont moins les propos de l’enquête que ses conséquences qui nous ont interpellés.

Si les enquêtes de Cash Investigations provoquent généralement des réactions importantes sur les réseaux sociaux, c’est la première fois qu’une émission télévisée soit le déclencheur d’un mouvement social dans une entreprise. En effet, le lendemain de la diffusion de l’enquête, un mouvement de grève débute chez Lidl.

Revenons sur une émission qui s’est révélée être le déclencheur d’une crise sociale.

Rappel des faits

Lidl, entreprise allemande implantée en France depuis 1988, rassemble 25 000 collaborateurs sur 1 500 magasins. Le 19 septembre, un employé de Lidl est licencié pour faute grave. Sa faute ? Avoir quitté son poste 23 minutes plus tôt que prévu. Les employés du site, scandalisés, décident de débrayer le jour même.

Ce n’est pas la première fois que Lidl est accusée de licenciement abusif. En 2014, l’enseigne avait perdu un procès au prud’homme pour avoir renvoyé une employée pour faute grave après la consommation d’une viennoiserie à 39 centimes.

Le 19 septembre au soir, hasard de calendrier, Cash Investigation diffuse sa nouvelle enquête qui pointe du doigt les méthodes de management de Lidl. Pendant la diffusion de l’émission, on observe des centaines de réactions sur les réseaux sociaux. L’écart entre l’image sympathique cultivée par l’entreprise et les révélations de l’enquête engendre un véritable buzz.

Dès le lendemain matin, les salariés de l’entrepôt de Lidl de Rousset dans les Bouches-du-Rhône entrent en grève. Ils bloquent les camions, et, portés par l’élan généré par Cash investigation, exigent un changement des pratiques de management et la réintégration de leur collègue licencié. Le Figaro rapporte que le délégué syndical CGT, Christophe Polichetti, avait été soulagé de voir l’émission. Le lendemain, la grève prend fin suite aux engagements de la direction sur les pratiques managériales et à la requalification du licenciement de leur collègue en « licenciement abusif ».

Suite au reportage, les témoignages se multiplient. Accusée de réduire ses préparateurs « à l’état de robot » avec le système de commande vocale dans les entrepôts, Lidl doit aussi répondre de la cadence imposée aux caissières sous un prétexte de polyvalence. Les salariés accusent Lidl d’avoir oublié l’humain dans la recherche d’une productivité maximisée.

Une communication qui met le feu aux poudres

Lidl a assuré un suivi et une bonne réactivité en direct de la diffusion de l’émission sur les réseaux sociaux.

L’entreprise a fait le choix d’ouvrir ses locaux et d’accorder aux journalistes de Cash Investigation une interview de 2h30. Mais le manque de préparation du porte-parole leur a fait défaut.

En effet, le vice-président des relations sociales et humaines, Denis Maroldt semble bien mal à l’aise. Après avoir écouté l’enregistrement dans lequel un responsable menace son employé et lui dit « je te cartouche » et « t’es mort », Denis Maroldt déclare que cet enregistrement est « sorti de son contexte ». Il confond même les « indemnités » et le « chômage », l’un distribué par l’entreprise, l’autre par le Pôle Emploi. Ce manque de préparation est d’autant plus étonnant que Cash investigation est connue pour mettre les dirigeants et leurs représentants en difficulté.

Lidl essaye de rattraper le coup dans les jours qui suivent et fait preuve de bons réflexes : l’écoute, le mea culpa, l’ouverture. Denis Marolt déclare au Figaro que « le reportage ne reflétait pas nos pratiques. Ce qui est montré dans le reportage, ce sont des situations isolées ». Il concède néanmoins « qu’il y a des efforts à faire pour améliorer les conditions de travail des salariés dans l’entreprise ».

Lidl diffuse également un communiqué le mercredi 27 septembre répondant point par point aux accusations. Ils mettent en avant sa politique de transparence (ouverture des locaux et interview de 2h30) et les améliorations au sein du groupe grâce aux matériels et aux formations.

Lidl n’a pas fait l’erreur de répondre à chaud, mais assure que « la moitié des inaptitudes que nous constatons sont liées à des problèmes de santé personnels et non professionnels ». L’UNSA appelle à la grève.
Lidl subit également ses alliés, maladroits et mal choisis. Cyril Hanouna prend la défense de l’entreprise dans son émission Touche pas à mon poste, mais les internautes dévoilent que Lidl est l’un des plus gros annonceurs de l’émission.

Enfin, la position défensive de Lidl remet de l’huile sur le feu. Jeudi 19 octobre, Lidl relance elle-même le buzz en annonçant vouloir porter plainte contre X pour « transmission de documents confidentiels » à France 2.

Ce qu’il faut retenir

• Bien que de nombreux signaux forts étaient présents Cash investigation s’est révélée être le déclencheur de crise sociale. Ce cas, bien qu’inédit, est peut-être le premier d’une longue série.
• Il faut impérativement se préparer à une interview, d’autant plus si le journaliste est réputé hostile.
• Ce bad buzz pourrait avoir un impact négatif sur Lidl pour de nombreuses années.
• Il faut toujours veiller à la tentation du bon droit et le déclenchement du juridique, car c’est souvent inadapté. Porter plainte pour divulgation de documents qui mettent en accusation l’entreprise va forcément relancer la polémique et ne contribuera pas à restaurer la réputation de Lidl auprès du grand public.

Aux premières heures du confinement, nos experts se sont penchés sur la question du « leader confiné » dans le cadre d’un premier webinaire que vous pouvez retrouver ici : https://www.youtube.com/watch?v=ww6Uu4WOJNM

Nous avons tenté d’analyser pendant cette période inédite quel était le leadership approprié en temps de crise et à distance.

Mais comment managers et décideurs ont-ils vécu cette crise de leur côté ? Personnellement et professionnellement ?

Lors de la crise sanitaire, le MEDEF a réalisé deux enquêtes afin de connaitre « l’impact » de cette crise sur « l’état d’esprit des chefs d’entreprise », entre leurs difficultés rencontrées et les initiatives positives qui ont pu découler de cette crise.

L’étude s’intitule « les dirigeants face à la crise sanitaire ». Elle a été réalisée entre le 27 mai et le 5 juin 2020. Ce ne sont pas moins de 1 203 chefs d’entreprise qui ont été interrogés.

Les résultats indiquent plusieurs points d’attention. Le premier étant l’inquiétude des dirigeants concernant la pérennité de leur structure. L’avenir de leur entreprise (encore aujourd’hui pour beaucoup) reste incertain.

L’étude montre toutefois que les dirigeants se sont servis de cette crise pour rebondir. Les inquiétudes ont été nombreuses, le stress très important, mais ce dernier était un véritable facteur « stimulant ».

Pour « pallier la perte de chiffre d’affaires », les entreprises se sont penchées sur une nouvelle manière de travailler en développant la digitalisation, de nouvelles habitudes et se sont réinventées en termes de logistique, en repensant l’organisation des locaux, des horaires, des déplacements.

Par ailleurs, la « confiance dans le collectif de l’entreprise » est aussi notable. À distance, les managers et chefs d’entreprise ont dû entretenir plus que jamais la communication avec leurs collaborateurs. La confiance s’en est trouvée renforcée.

Un dernier point est à aborder. La plupart des interrogés ont confié avoir eu beaucoup de difficultés à prendre du temps pour eux « en dehors de leur entreprise ». Par ailleurs, ils ont constaté que la conciliation entre « leur vie personnelle et leur vie professionnelle » était délicate. Dans ce cadre, l’étude est illustrée par une cartographie des impacts de la crise sanitaire sur la performance et le bien-être des dirigeants.

Cette problématique du bien-être au travail se retrouve dans une seconde étude réalisée du 6 au 18 mai par Kantar qui avait pour thème « la perception du climat au travail pendant la crise sanitaire ». 1 502 salariés issus du secteur privé ont répondu à cette enquête.

La crise sanitaire mondiale que nous vivons engendre de profonds bouleversements sur notre façon de travailler.

Comment capitaliser au sein de votre entreprise sur ce qui a été bénéfique et qu’il faut garder, sur ce qui est perfectible mais intéressant et sur ce qui au contraire, était compliqué et qu’il faut éviter ? Comment rassembler tous les employés pour en parler et recueillir ces informations précieuses, à distance et tous ensemble.

Nous avons développé une méthode qui permet en vingt minutes de mobiliser l’intelligence collective de l’ensemble des collaborateurs de votre entreprise, sans distinction entre cols blancs et cols bleus, pour engager, ensemble, une réflexion sur le monde de demain.

N’hésitez pas à nous contacter !

Retrouvez l’intégralité de l’étude ici : https://www.medef.com/uploads/media/default/0019/10/12936-supermood-medef-covid.pdf

La crise sanitaire que nous connaissons depuis le printemps aura eu un effet concret sur l’organisation du travail. Elle a mis en lumière ce qui, avant, demeurait limité : le télétravail (17% des actifs y avaient déjà eu recours avant le premier confinement[1], seulement 12% télétravaillaient au moins un jour par mois, il y a huit ans[2]).

Par effet de cliquet, il est depuis venu s’imposer. Certains grands groupes ont annoncé sa généralisation, comme PSA, souhaitant, dès lors, revoir en profondeur leur organisation. Côtés salariés, même s’il ne s’applique pas à tous, le télétravail a suscité un certain engouement (44% des actifs ayant pu télétravailler au printemps l’ont fait, 79% souhaiteraient y recourir plus souvent[3]).

Pourquoi devriez-vous porter une attention particulière aux conséquences de cette nouvelle organisation ? :

Ce plébiscite ne doit pas occulter les risques liés à sa pratique. Car si cette nouvelle organisation a nourri nombre de débats et occupé le temps médiatique, la conjugaison d’effets inhérents représente autant de facteurs de crises pour l’entreprise qui n’ont cependant été peu observés.

Pour l’employé, travailler en dehors d’un espace de travail destiné par essence à cet usage fait naître de nouveaux enjeux physiques et psychologiques. La moindre distinction entre univers personnel et professionnel, la « néotaylorisation »[4] et le surcroit de travail constaté associés à l’absence de lien social et la dégradation des relations (40% des télétravailleurs[5]) laissent présager un accroissement des risques psychosociaux (burn-out, arrêts de travail…). Et les nouvelles conditions du deuxième confinement (maintien de l’école) ne les ont pas réduits : « On est reparti à l’identique, sans prendre le temps de stabiliser de nouveaux modes de fonctionnement à distance, note Natalène Levieil, spécialiste des risques psychosociaux au sein du cabinet LHH (ex-Altedia). En mars, on avait vu venir les problèmes d’isolement pour les personnes fragiles, ou de chevauchement vie privée-vie professionnelle, mais on n’avait pas anticipé la montée des tensions au sein des équipes »[6]. 

Dans un premier temps, ces risques psycho-sociaux sont couverts par les organismes sociaux : les indemnités journalières versées en cas d’arrêt maladie ont augmenté de 29,9 % entre janvier et août, pour l’Assurance Maladie[7]. L’entreprise pourraient néanmoins en subir les répercussions sur son organisation (moindre mobilisation disponible) et, à moyen terme, sur ses finances (hausse des charges sociales, procédures juridictionnelles…).

Le télétravail, par ailleurs, étend la responsabilité de l’entreprise aux accidents du télétravailleur à domicile. L’employeur, étant tenu vis-à-vis de ses salariés à une obligation de sécurité de résultat, doit prendre les mesures nécessaires pour préserver leur santé et assurer leur sécurité.

« Le Code du travail prévoit expressément, pour l’employeur, les mêmes obligations en matière de prévention des risques professionnels à l’égard de tous ses salariés, y compris ceux en télétravail.  Ainsi, l’accident survenu sur le lieu du télétravail pendant l’exercice de l’activité professionnelle du télétravailleur est présumé être un accident de travail au sens des dispositions de l’article L. 411-1 du Code de la sécurité sociale. Si l’employeur peut contester le caractère professionnel de cet accident, il est en pratique difficile pour lui de démontrer qu’il a eu lieu en dehors du temps de travail ou est dû à une cause totalement étrangère au travail. » Maîtres Benoît Charot, Olivier Rivoal et Yéléna Nobou, avocats[8]

L’absence d’universalité du télétravail annonce un autre écueil. Le fossé pourrait se renforcer entre les postes pouvant en bénéficier et les autres. Cette nouvelle distinction cols bleus / cols blancs touche la société dans son ensemble. Pour les entreprises concernées le sujet est tout aussi primordial ; « cette crise accentue la fracture sociale », confirme, ainsi, Christophe Debien, psychiatre et responsable de pôle au Centre national de ressources et de résilience (CN2R)[9].  Celle-ci génère une rupture de la confiance et de l’écoute entre les employés et leur management qui se révélera préjudiciable en situation de crise.  

Les risques intrinsèques apparaissent plus évidents. L’organisation en distanciel complexifie et impacte la sécurisation des données. Les télétravailleurs ont chez eux recours à des connections Wi-Fi non-sécurisées.

« Avec le télétravail, il arrive que les employés se connectent au système informatique de la mauvaise manière » Alessandro Roccati Senior VP de Moody’s coauteur de l’étude sur la hausse des cyberattaques contre les banques durant le confinement[10].

Le point vient s’aggraver pour ceux qui choisissent un lieu public à la merci des regards indiscrets. Il est ici intéressant de noter que les employés des jeunes entreprises sont plus négligents vis à vis des données sensibles. D’après une étude du spécialiste du stockage et de la gestion d’informations, Iron Moutain, parmi les employés sondés au sein de ces entreprises, 48% admettent avoir laissé des documents sensibles à la vue de tous dans un bureau, les avoir traités négligemment ou même les avoir oubliés ou égarés dans un lieu public. Soit deux fois plus que dans les sociétés plus établies (23% des employés)[11].

De nombreuses organisations tolèrent, par ailleurs, d’autres mises en péril : l’utilisation de messageries personnelles pour l’échange de documents professionnels (50 % des télétravailleurs) ou leur non-destruction (19 % d’entre eux jettent leurs documents à la poubelle)[12]. Au delà d’évoquer l’ampleur de la menace des cyberattaques – elles ont triplé contre les banques pendant le premier confinement[13] – les organisations doivent accroitre leur vigilance face à cette mise à disposition de données sensibles supplémentaire.

« Les entreprises laissent leurs employés utiliser leur ressource la plus précieuse, à savoir leurs données, en dehors du bureau sans même leur offrir les moyens d’appliquer les meilleures pratiques de gestion de l’information, notamment de stockage et de destruction sécurisés. Il est essentiel qu’elles étendent leurs procédures de gestion de l’information à leurs télétravailleurs et salariés distants. Et pas seulement pour leurs données numériques, mais aussi pour leurs documents papier, tout aussi susceptibles de tomber entre de mauvaises mains » alertait dès 2013, Marc Delhaie, Président-Directeur général d’Iron Mountain France[14]

Concomitamment, les conditions de travail évoquées rendent plus difficile le respect des normes (droit du travail, RGPD, réglementations sectorielles particulières…). Dans l’urgence, la vigilance portée à la conformité se réduit générant de nouveaux risques pour l’entreprise. « L’employeur est sans conteste le responsable du traitement des données personnelles, rappelle Maître Jérémie Giniaux-Kats, avocat. Si, le salarié peut engager sa responsabilité en cas de non-respect des dispositions d’une charte informatique, d’une clause de confidentialité ou d’une charte du télétravail, en cas d’amende prononcée par la CNIL, seul l’employeur sera tenu par la condamnation pécuniaire et ne disposera d’aucune action récursoire contre un salarié fautif.[15]

« L’employeur doit redoubler d’efforts pour assurer la sécurité des données personnelles qu’il permet à ses salariés de traiter, lorsque ces salariés travaillent hors les murs », Maitre Jérémie Giniaux-Kats, Avocat.

Que retenir et comment mieux anticiper les crises en tenant compte de cette nouvelle organisation ?

Le télétravail, décision collatérale au premier confinement, s’est imposé de lui-même. Ses écueils sont essentiellement apparus empiriquement. La conjoncture exceptionnelle n’a pas permis d’alternative. Il demeure néanmoins essentiel d’éviter l’accumulation de nouveaux risques dans la perspective d’une crise.      

Dans chaque organisation, la manifestation d’une crise exogène à l’entreprise comme la crise sanitaire liée au Covid-19 doit alors générer un ensemble de réflexes incontournables :

            >> la constitution d’une cellule d’anticipation dès l’annonce des premières mesures

>> l’ouverture de la cellule de crise avec des rôles clés répondant à des missions précises

>> l’allégement des agendas des membres de la cellule afin qu’ils puissent pleinement s’y consacrer

>> la cartographie des risques et l’analyse des évolutions défavorables corollaire

>> la bonne prise en compte de toutes les parties-prenantes en apportant un appui particulier au dialogue et à la communication interne, éléments clés pour éviter que des univers à deux vitesses et un climat social dégradé ne viennent s’ajouter aux facteurs de risques déjà identifiés.

La négligence de ces procédés de gestion de crise pourra à tout moment transformer ces exemples en nouvelles menaces pour l’entreprises sur les plans organisationnel, juridique, financier et réputationnel. A tout le moins, ils constitueront pour une crise potentielle des facteurs aggravants qu’il convient d’anticiper.

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[1] https://fr.yougov.com/news/2020/06/12/bilan-teletravail-apres-le-confinement/

[2] https://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/cns/ressources/Teletravail_Rapport_du_ministere_de_Mai2012.pdf

[3] https://fr.yougov.com/news/2020/06/12/bilan-teletravail-apres-le-confinement/

[4] lesechos.fr/industrie-services/services-conseils/teletravail-les-salaries-le-plebiscitent-mais-veulent-plus-de-garde-fous-1209583

[5] lesechos.fr/economie-france/social/la-moitie-des-salaries-de-grandes-entreprises-veulent-continuer-a-teletravailler-regulierement-1218417

[6] lesechos.fr/pme-regions/actualite-pme/teletravail-generalise-attention-aux-risques-psychosociaux-pour-les-salaries-

[7] lesechos.fr/economie-france/social/coronavirus-les-risques-psychosociaux-deuxieme-motif-darret-de-travail-en-france-1248678

[8] leclubdesjuristes.com/blog-du-coronavirus/que-dit-le-droit/salaries-et-teletravail-la-prevention-des-risques-psychosociaux-est-necessaire/

[9] lesechos.fr/idees-debats/sciences-prospective/coronavirus-les-risques-psychologiques-du-confinement-en-5-questions-1189190

[10] lesechos.fr/finance-marches/banque-assurances/les-cyberattaques-contre-les-banques-ont-triple-pendant-le-confinement-1223765

[11] ironmountain.fr/about-us/news-events/news-categories/press-releases/2017/april/les-informations-confidentielles-moins-protegees-dans-les-jeunes-entreprises

[12] https://infodsi.com/articles/143383/plupart-entreprises-ignorent-dangers-teletravail-securite-informations.html

[13] lesechos.fr/finance-marches/banque-assurances/les-cyberattaques-contre-les-banques-ont-triple-pendant-le-confinement-1223765

[14] lesechos.fr/idees-debats/leadership-management/secret-des-affaires-mefiez-vous-des-rh-et-du-marketing-1253486

[15] village-justice.com/articles/teletravail-rgpd-les-absents-ont-ils-toujours-tort,29590.html

Fabien Mirabaud, anciennement avocat d’affaires spécialisé dans les fusions-acquisitions dans un prestigieux cabinet d’avocats à Paris, décide en 2002 de se réorienter pour devenir commissaire-priseur. Il est diplômé en 2008 de l’École du Louvre et fonde en 2010 la maison de vente MIRABAUD MERCIER. La Maison de Vente aux Enchères Mirabaud Mercier est sollicitée pour réaliser des expertises et des ventes aux enchères dans de nombreuses spécialités : mobilier et objets d’art, tableaux & dessins anciens, vins et spiritueux, haute époque et curiosités, montres, bijoux, etc.

Fabien Mirabaud est agréé de Drouot et également Officier ministériel. Il est aussi vice-président du syndicat des maisons de vente SYMEV, le seul et unique syndicat des commissaires-priseurs français.

Emmanuelle Hervé est partie à sa rencontre afin d’avoir son opinion sur la gestion de la crise du Covid dans le monde de l’art, et des maisons de vente.

Tout d’abord, y a-t-il une décote du marché de l’Art liée à la crise sanitaire ?

De manière générale, le marché est bon, les journées sont pratiquement les mêmes, le volume des ventes continue avec une légère diminution. Il y a une décote du mobilier ancien car il est difficile d’organiser des transports à l’heure actuelle. Mais à titre d’exemple, le marché des tableaux anciens a repris sa courbe d’il y a 30 ans ! Le marché des livres anciens aussi d’ailleurs. Ce qu’on a, on le vend bien. Toujours faut-il avoir des inventaires à réaliser, des œuvres à vendre, il est sûr que notre sourcing s’est allégé, nous faisons moins de découvertes, moins de jolies ventes. Nous avons souffert au début, pendant le premier confinement car on ne pouvait voir personne. Mais finalement, il y a eu un accélérateur des ventes en ligne, et c’est quelque chose de positif.

Alors, qu’est ce qui a changé depuis le Covid ?

La logistique est différente. C’est une logistique qui doit s’adapter à internet. Il faut envoyer beaucoup de photos et de vidéos des œuvres par exemple. Pour certaines ventes, la logistique s’est allégée, pour d’autres elle est très lourde, notamment en termes de transport. Les ventes sont désormais 100% dématérialisées, ce qui était déjà beaucoup le cas avant. Nous avons adapté l’accueil du public pour les expositions. Maintenant, nous organisons des visites sur huit jours et sur rendez-vous. Auparavant, l’exposition se faisait sur une journée.  Heureusement que nous étions prêts ! Si cette crise était arrivée il y a 15 ans, ça n’aurait pas été pareil !

Avez-vous découvert de nouveaux clients ? Perdu des anciens ?

Nous avons perdu un type de clientèle : les acheteurs d’opportunités. Ceux qui achetaient un petit dessin à 400€, car ils avaient un coup de cœur. Mais nous avons gagné des acheteurs internautes. Le marché s’est enrichi, nous avons acquis des acheteurs internationaux.

Si nous revenons un jour à une vie normale, continuerez-vous ce système ? celui-ci élimine-il des coûts ?

Je n’ai pas de boule de cristal pour lire l’avenir, en revanche, les confrères se sont rendu compte que l’on pouvait réduire des coûts en dématérialisant ! Ayant dit cela, l’esprit fédérateur de Drouot reste essentiel. Vous savez, en temps normal, Drouot c’est 5000 visites par jour ! Il y a 17 maisons de vente différentes et une quinzaine de ventes par jour ! Avec les ventes dématérialisées, si chaque commissaire se met dans son coin, les acheteurs vont courir dans tous les sens car tout ne sera plus centralisé. Il faut toujours fédérer. Drouot est un lien fédérateur qui permettra aux gens de continuer de voir les objets.

Comment se sont débrouillées les grandes maisons comme Christie’s ou Sotheby’s face à cette crise ?

Contrairement à nous, Sotheby’s et Christie’s peuvent se permettre d’agir seuls, de ne pas passer par des plateformes fédératrices que la plupart des commissaires-priseurs utilisent. Par exemple, Sotheby’s a réalisé un gros coup médiatique au mois de juin, en vendant un triptyque du britannique Francis Bacon pour 86 millions de dollars ! Il s’agissait des premières grandes ventes entièrement à distance, sans public physiquement présent.

Et concernant le reste du marché de l’Art (foires, salons, galeries.) ?

Certains petits antiquaires souffrent de cette crise, car c’est un marché moins connu et qu’ils ne sont pas connectés à internet. Les grands antiquaires qui font des foires (la foire de Maastricht, la biennale des antiquaires) se réinventent en faisant des foires online. Concernant les foires d’art contemporain comme la FIAC, elles ont également suivi le mouvement des ventes en ligne.

Y a-t-il un nouvel enjeu particulier ?

Il y en a un. Il est légal, et concerne le droit de rétraction du consommateur. Le vrai enjeu pour nous c’est donc la logistique post vente. Le droit de rétractation en droit français donne au consommateur 14 jours pour se rétracter, à compter de la réception de la marchandise. Normalement, les ventes aux enchères ne rentrent pas dans ce droit. Or, si la vente se fait de manière 100% dématérialisée, le droit de rétraction s’applique. Certains acheteurs ne sont pas contents et cela peut créer des contentieux.

Selon vous, que pouvons-nous tirer comme leçon de cette période ?

Cette crise est un bouleversement, et un accélérateur de processus. Cette crise n’a fait qu’accélérer un processus qui était de toute façon inévitable : celui de la dématérialisation des ventes d’œuvres d’art. Le fait que les vendeurs acceptent d’avoir des ventes dématérialisées est formidable ! Il faut continuer à surfer sur le développement du numérique. Dans le futur, si nous pouvons combiner les ventes sur internet et celles à Drouot, nous aurons tout gagné ! Ce sera le bonus !

Découvrez le parcours d’Eric Minnaert, conseiller en anthropologie appliquée pour les organisations. Sa passion pour l’anthropologie lui a donné envie de soigner les entités sociales, comme les entreprises, en travaillant leurs fondamentaux culturels.

« Mes interventions en entreprise sont l’opportunité d’une reconnexion au réel par le partage de l’imaginaire de ses membres. C’est ici que j’aide l’interface du management à rendre réel ces imaginaires, par un repositionnement de sa responsabilité. » Eric Minnaert

Emmanuelle Hervé est allée à sa rencontre afin de comprendre comment l’anthropologie peut être mis au service de la gestion de crise.

Pourquoi l’anthropologie ?

Je voulais être préhistorien. Mon intérêt pour la préhistoire a révélé mon intérêt pour l’anthropologie. Je voulais comprendre comment une société pouvait vivre. Je me suis inscrit à la faculté de Nanterre, mais je n’ai pas aimé la manière dont était enseignée l’anthropologie. J’ai donc décidé d’aller chez les pygmées en Centre-Afrique et cette expérience m’a permis de mettre en lumière une problématique bien précise : pourquoi notre monde détruit le leur ? 
J’ai alors décidé de quitter le confort de cette discipline universitaire pour m’attaquer à des problématiques concrètes. Plus tard, je suis parti étudier à l’école des hautes études en sciences sociales auprès de Maurice Godelier (anthropologue et directeur d’études à l’EHESS).

L’anthropologie est un terme vaste, pouvez-vous nous éclairer ?

Dans sa définition la plus large, l’anthropologie c’est l’étude de l’homme sans limite de temps ni d’espace. L’idée est de comprendre une structure sociale précise à un moment donné de son histoire. J’essaye de reconstruire quelque chose à partir de sa culture (du groupe) pour qu’elle perdure.

Comment l’anthropologie peut-elle se mettre au service de la gestion de crise ?

Le commanditaire a une question simple : pourquoi les choses ne vont pas ? L’idée est de comprendre pourquoi les choses ne vont pas, et apporter des choix stratégiques de transformation.

Quelle est votre méthode ?

Moi je vais sur le terrain, écouter, parler, regarder faire. Je me mets en immersion totale avec les gens et j’oublie que je suis là en tant qu’anthropologue. Cela me permet d’avoir les clés pour comprendre l’entreprise, je peux desceller des problèmes à travers ce que je vis et ce que j’observe, puisque je suis extérieur à la situation. L’informel m’apporte beaucoup d’éléments. Je ne présuppose rien et j’essaye d’être le plus à l’écoute possible, en éliminant le plus de filtres possibles. L’objectivité est le but. Mais la vraie urgence, c’est de retrouver la capacité d’écouter les gens, donc je crée des groupes de paroles.

Pouvez-vous nous donner un cas concret ?

Il y a quelques années, j’ai été appelé dans un EHPAD. Je me suis enfermé pendant six mois comme eux, dans une chambre, qui est devenue mon bureau finalement ! L’immersion m’a permis de comprendre la douleur des proches, des patients et des résidents car ils côtoient la mort au plus près de sa réalité. J’ai aussi réalisé, qu’il fallait réintroduire le concept de la mort au sein de l’EHPAD. Les résidents ont l’impression qu’ils vont partir, comme les autres, sans laisser de trace. On parle de fin de vie, mais le concept de mort n’est pas abordé et j’ai réalisé qu’il fallait en parler avec les résidents, faire des interventions avec eux. Dès lors que les équipes s’emparent de ces questions, le management prend une nouvelle forme.

J’ai également beaucoup travaillé dans des hôpitaux, avec des équipes de soignants en crise, en burnout, les blocs opératoires ne fonctionnent plus. Je me suis souvent retrouvé au sein de petites équipes, ce qui fait que je suis devenu rapidement proche des gens et petit à petit, nous avons trouvé des valeurs communes. Pour vous donner une idée précise, dans ce cas-là, le problème venait de l’arrivée d’un nouveau chirurgien qui venait d’Angleterre, avec de nouvelles techniques d’opérations. Les professeurs de médecine au sein des équipes sentaient leurs savoirs mis en péril. Je pense que mon approche fonctionne particulièrement bien au sein des équipes de médecins, car dans leur monde tout est remis en cause en permanence. La science est faite pour être questionnée.

Quelle est la différence entre votre métier et celui d’un psychologue ?

L’anthropologue se concentre sur le groupe. Le psy va se concentrer sur le burnout d’une personne en particulier, moi je vais tenter de comprendre et analyser les dynamiques du groupe. Je travaille pour que le groupe puisse accepter l’individualité.

Comment parvenez-vous à leur dire ce que vous pensez ?

La clé, à 90%, c’est la diplomatie. On ne peut pas tout dire à un moment donné. La direction ne peut pas tout entendre. Avant de livrer mon résultat final, à l’oral, je fais attention à bien choisir mes mots, ne pas ajouter de désordre au désordre et surtout, anonymiser.

Vous travaillez seul depuis 30 ans, pourquoi ne pas recruter ou s’associer ?

J’ai essayé de trouver d’autres anthropologues qui sont indépendants comme moi, mais les gens ont peur de se lancer dans l’inconnu. Personnellement, j’aime ne pas savoir, être dans une sorte d’inconfort, cela me permet de m’adapter. Mais j’admets que cela ne peut pas convenir à tout le monde.

En 2008, Eric a co-écrit un ouvrage intitulé « Anthropologie du corps vieux ». Dans sa partie : « le corps vieux : un lieu de mémoire ?» il analyse les données récoltées dans le cadre d’une immersion de six mois dans une unité de soins longue durée. En plus d’être anthropologue, Eric est également professeur, il enseigne « Les grands enjeux contemporains » à Dauphine et à l’ICART, école du management de la culture et du marché de l’art.

La crise du Coronavirus est survenue brusquement et a provoqué l’apparition de nouveaux comportements au sein des populations. Des comportements auxquels il fut difficile de s’adapter de prime abord. Il a fallu réapprendre à vivre avec ce virus, modifier son style de vie, ses habitudes, tout ce que l’on connaissait. Ces comportements diffèrent suivant chaque pays et chaque culture car l’évolution du virus n’a pas été la même partout. L’approche de l’État vis-à-vis de la gestion de cette crise ainsi   que ses relations avec sa population ont été gérées de manières différentes. Par ailleurs les effets psychologiques du confinement restent à déterminer, les spécialistes n’ont à l’heure actuelle, pas assez de recul pour en mesurer les conséquences.

Après une maîtrise en psychologie comportementale à l’université Paris 10 de Nanterre, Bernard Thellier intègre le G.I.G.N., où il occupera le poste de négociateur principal pendant 10 ans. Dans l’exercice de ses fonctions, il est amené à intervenir sur de nombreuses prises d’otages, des forcenés, des enlèvements et le grand banditisme… 

Pouvez-vous vous présenter ainsi que votre parcours ?

Fils de militaire, je suis un ancien négociateur du GIGN, j’ai été pendant 10 ans au groupe d’intervention de la gendarmerie nationale sur l’unité nationale, qui est basé à Versailles. Nous avons également une compétence internationale, mais nous intervenons aussi en France. Je suis également diplômé par le FBI à la négociation de crise et je suis actuellement chargé de cours en psychologie comportementale à Paris 2.

Qu’est-ce qui vous a motivé à rejoindre le G.I.G.N. ? 

C’était vraiment pour l’action. Je suis quelqu’un d’assez dynamique, j’aime le risque et le don de soi. L’esprit c’est vraiment d’être utile pour mon pays et pour les autres. Pour aider les autres, il faut agir et ça c’est en moi, c’est mon empathie. Les tests sont extrêmement durs, on était une centaine de candidats et seulement 6 sont choisis au bout de 14 mois de sélection. Ce sont des tests qui vous fatiguent psychologiquement et physiquement, beaucoup craquent.  Et donc, je fais ma première intervention où on a dû attendre près de 12h avant d’intervenir, le temps que les négociations se passent. 12h d’attente pour 2 secondes d’intervention, je me suis dis que la négociation c’était pas si mal que ça. Parce que le négociateur prend contact avec le maire, le président, les familles etc je me suis dis qu’il fallait vraiment que je fasse de la négociation. Je ne le savais pas encore quand je suis rentré au G.IG.N. mais c’est ce qui me plaisait le plus et j’ai eu de la chance, il y a eu une place qui s’est libérée en interne.  On est sélectionné pour notre sensibilité, parce qu’on communique avec nos sens/sensations et il faut être assez sensible pour être bon négociateur et donc je suis parti sur deux ans de formation. 

Pouvez-vous nous expliquer ce qu’il se passe pendant une phase de négociation ?

Ma plus longue négociation a duré 3 jours, avec un militaire qui était retranché avec 64 tonnes d’explosifs, c’était mortel dans un rayon de 5 km. C’était énorme donc on a fait évacuer tous les villages. J’étais à sa porte pour communiquer avec lui. Je ne faisais pratiquement jamais de négociations par téléphone,  la première chose que je faisais, c’était que j’allais jusqu’à la porte du preneur d’otages sans faire de bruit, en toute discrétion. Une fois la porte du preneur d’otages, je pouvais entendre ce qui se passait dans la maison, l’appartement et j’entendais les pleurs, je ressentais la douleur des otages, mais je ressentais aussi la tristesse, la colère du preneur d’otages par ses insultes envers les otages, par les meubles qui bougeaient et à partir de là, je peux vous assurer qu’ émotionnellement j’étais présent et impliqué. Étant donné que je les comprenais émotionnellement, j’allais pouvoir mieux les toucher émotionnellement et l’émotionnel est le seul point d’ancrage dans l’entrée de l’inconscient des autres. 

Si vous aviez à ne retenir qu’un seul enseignement de votre parcours au G.IG.N. qu’est ce que ça serait ?

Ce que j’ai remarqué, c’est que les preneurs d’otages se sentaient délaissés, et même accusés, alors que c’était souvent un geste désespéré, les gens ne les comprenaient pas. L’être humain va avoir tendance à juger quelqu’un sur ses faiblesses, même lorsque les qualités sont supérieures aux faiblesses. Avec les preneurs d’otages, je n’ai jamais fait ça, je n’ai jamais vu leur point négatif et j’ai vu leur point positif.  Je ne me suis pas concentrée sur les otages, non, j’avais compris que si je voulais sauver les otages, je devais m’intéresser au preneur d’otages et lui donner toute mon empathie.

Quelles sont selon vous les 3 compétences, traits de caractère que doit posséder un bon négociateur ?

L’ego n’a pas sa place en négociation. Si vous avez trop d’ego, vous allez compenser ou vous mettre en colère et vous allez mettre l’autre minable et à partir de là, vous comprenez bien que vous ne pouvez pas être un bon négociateur.  Mais surtout avoir une intelligence émotionnelle énorme, c’est cette intelligence émotionnelle qui va vous permettre de solutionner toutes les missions.  Pour faire de l’intelligence émotionnelle, il faut 2 ingrédients. Le premier ingrédient, c’est l’empathie, c’est-à-dire comprendre les émotions des autres. Le deuxième ingrédient, c’est la maîtrise de ses propres émotions. Heureusement, cette intelligence émotionnelle se cultive, on peut progresser. 

Pensez-vous que cette intelligence émotionnelle s’apprend ? Il y a-t-il une part d’inné ?

Oui, il y a une part d’inné. Mais tout au long de la vie, grâce aux expériences de la vie, on progresse. Vous pouvez réfléchir au marqueur émotionnel, c’est-à-dire l’empreinte émotionnelle que vous avez laissée aux autres dans la journée. 

Que représente l’intuition selon vous ?

Les gens critiquent souvent l’intuition et n’en tiennent pas compte, mais ils ont tort, il faut revenir dans la vraie vie.L’intuition, c’est quoi ?  Il y a 2 ingrédients pour l’intuition, ce sont les connaissances, mais aussi, l’expérience. L’intuition, c’est un mélange des connaissances et des expériences, et je peux vous assurer que l’intuition, il faut en tenir compte. Pourquoi ? Parce que ça va vous permettre d’avoir un coup d’avance sur les autres, et dans toute négociation au G.I.G.N. j’ai tenu compte de mon intuition et ça m’a toujours soit sauvé la vie ou m’a permis de résoudre une prise d’otage. 

Que pensez-vous de la place de l’intuition dans la gestion de crise ?

Pour faire confiance à son intuition, il faut d’abord avoir confiance en soi. Et au G.I.GN. on acquiert énormément d’intuition parce qu’on a des entraînements extrêmement durs qui sont encore plus difficiles que nos missions. Pour vous donner un exemple, on a eu plus de morts à l’entraînement qu’en mission. On va se servir de notre passé pour régler le présent, pour qu’il y ait un futur favorable, donc plus vous avez, on va dire d’échecs plus vous avez de l’intuition. Si je faisais une erreur au GIGN, je réunissais tout le monde et je leur disais mon erreur. Pourquoi ? Parce que pour moi, c’était valorisant de faire une erreur parce que ça signifiait que j’avais plus d’expérience. Et un homme intelligent apprend avec ses erreurs mais un homme encore plus intelligent apprend avec les erreurs des autres. 

Comment pensez-vous que ce procédé, l’apprentissage de l’échec pourrait être intégré au retour d’expérience (RETEX) ?

Le problème, c’est que l’échec c’est la honte. On n’a pas encore compris que non, c’était justement valorisant et que ça t’a apporté une part d’expérience. On ne va tout simplement pas assez sur le côté émotionnel. En France, le problème c’est que l’on fait surtout des debriefings quand on atteint notre objectif alors que c’est beaucoup plus constructif d’en faire lorsque l’on n’a pas atteint son objectif. Par ailleurs, la cohésion d’équipe est renforcée quand on partage des émotions fortes.  Ça m’a fait beaucoup réfléchir sur les échecs, parce qu’en gendarmerie traditionnelle, quand vous commettez une erreur, vous êtes sanctionné immédiatement. Or, le courage de dire ses erreurs devrait être récompensé car une sanction pourrait entraîner la répétition de l’erreur, qui ne sera même plus communiquée. Dans la gendarmerie, cela pourrait conduire à un accident très grave. 

Si nous devions retenir qu’une seule chose de notre entretien, qu’est ce que cela serait ?

Simplement, faites 3 bonnes actions par jour et vous verrez que le monde changera.  J’essaye de faire 3 bonnes actions par jour, alors c’est-à-dire que je vais aider 3 personnes tous les jours, alors c’est pas grand chose, c’est tenir une porte dans le métro, aider une personne parce que je vois qu’elle est en difficulté etc  Et je me dis, mince, si quelqu’un m’a vu peut-être que ça peut lui permettre demain de faire la même chose que moi et si 67 milliards de personnes faisaient 3 bonnes actions par jour, le monde changera. 

Qui êtes vous Nathalie Belhoste?

J’enseigne la géopolitique à Grenoble École de Management depuis 7 ans. J’ai une double formation en science politique, avec une thèse en sciences politiques à l’Institut d’études politiques de Paris ainsi qu’une formation à l’EM Lyon. Je travaille depuis plusieurs années sur la Responsabilité Géopolitique des Entreprises, notamment sur les entreprises en zone de conflits.

Quel constat vous a motivé à travailler sur la responsabilité des entreprises ?

C’est la conjonction de ma double formation et l’arrivée de la question géopolitique dans les écoles de commerce qui fait que je me suis posée des questions.

En ayant fait ma thèse sur les relations franco-indiennes, j’ai vécu en Inde quelques années. J’y ai compris le manque de connaissance du pays par les entreprises qui y ont envoyé des expatriés. Les mauvaises interprétations du territoire pouvaient conduire à de mauvaises prises de décisions.

Je l’ai formalisé à partir du moment où l’on m’a demandé d’enseigner la géopolitique en école de commerce, un sujet qui pouvait paraître un peu étrange dans une école de commerce. Enseigner la théorie de la géopolitique n’est pas immédiatement pertinent pour ces profils. Je me suis donc demandé de quelle manière l’objet géopolitique est pris en question par les entreprises et me suis rendu compte qu’il était plutôt mal intégré. Il est majoritairement abordé au travers du risque politique lié à des questions d’assurance pour les entreprises. Comment assurer la sécurité des employés, payer une rançon et tous les problèmes liés à un tiers dans le pays. Il existe également une distance entre les connaissances des étudiants de ces phénomènes et la manière dont ils peuvent les intégrer dans la prise de décision.

Par exemple, comment on peut intégrer les tensions sino-américaines dans le business model à travers les chaînes logistiques, etc.

L’ensemble de ce cheminement m’a poussé à travailler sur ces questions. Rapidement est arrivée l’affaire Lafarge que j’ai découvert dans Le Monde, en 2016. Cette affaire est l’illustration des problèmes causés par un manque de considération de ces questions dans l’entreprise. À travers ce cas, je me suis rendu compte qu’on trouve souvent dans la presse ces problèmes décrits comme des conséquences de risques politiques. Je me suis dit que s’il y avait des études soutenues de ce qu’il se passe, cet événement aurait pu être évité.

Pouvez-vous nous expliquer ce qu’est la responsabilité géopolitique ?

C’est la capacité pour les dirigeants d’entreprise à intégrer les questions de géopolitique dans leur raisonnement et à ne pas considérer qu’un événement dans le monde n’a pas d’influence sur les activités de l’entreprise. Il est impossible de prévenir les évènements mais on peut analyser les grandes tendances, les signaux forts dans un territoire.

Il faut se poser les bonnes questions et avoir un regard géopolitique, multidisciplinaire, dans le sens où la question économique n’est pas la seule donnée, même si le but d’une implantation sur un territoire est de développer ses activités. Cependant, si on reste sur un territoire en le considérant simplement comme un marché, on passe alors à côté de nombreuses considérations.

Il faut commencer par abandonner son approche purement mercantile sur un nouveau marché, et commencer à se dire « avant d’être sur un marché, je suis sur un territoire ». Est-ce que les actions de mon entreprise, les décisions stratégiques que je prends, peuvent avoir un impact sur ce territoire ? Est-ce que je vais à l’encontre des grandes tendances ? Parmi les acteurs de ce territoire, est-ce que je gêne des personnes ? Et cela même si les parties prenantes n’ont pas d’influence sur mon entreprise.

Certaines entreprises peuvent confondre cela avec le lobbying.  Parler avec des États, connaître les gens, faire que les législations soient favorables, ce sont des stratégies hors marché. Cependant, le lobbying, si trop spécialisé, ne fonctionnera que dans certains cas.

Par exemple, dans le cadre de l’affaire Lafarge, faire des affaires en Syrie passe inévitablement par avoir des relations avec la famille al-Assad ou le parti Baas. Cependant, il y avait d’autres acteurs sur le territoire et lors d’une crise, négliger une des parties peut se révéler dévastateur. Lors d’un changement de gouvernement, négliger un autre gouvernement est une erreur.

La responsabilité géopolitique c’est avoir la capacité d’intégrer le raisonnement géopolitique vis-à-vis des décisions stratégiques de l’entreprise. C’est un état d’esprit, une compétence qui se développe, cela s’apprend.

Pourquoi la responsabilité géopolitique doit-être pris en compte par les entreprises pour anticiper les crises ?

Le premier sens de la responsabilité renvoie à la capacité de comprendre lorsqu’une crise éclate, qu’il y a des phénomènes annonciateurs, il faut donc les analyser. Afin de faire face à ses responsabilités, l’entreprise doit inventorier ses expertises. Elle doit savoir comment ses expertises lui permettront de faire face aux crises politiques. La responsabilité est de se tenir informé et d’avoir les bons informateurs.

La deuxième responsabilité c’est de se dire : est-ce que par mes décisions, je bouleverse les équilibres dans un territoire ? Et qui peuvent créer des crises ? C’est en lien avec la RSE. La responsabilité n’est pas simplement d’œuvrer pour le bien-être de ses salariés, il y a aussi l’univers parallèle, les salariés et le reste de l’écosystème qui travaille avec l’entreprise.

Par exemple, une entreprise voulant s’implanter en Pologne proche de la frontière ukrainienne qui décide d’embaucher des ukrainiens parce qu’ils perçoivent des salaires plus faibles doit prendre en compte d’autres facteurs. Faire venir des ukrainiens sur un territoire où historiquement il y a déjà des tensions entre communautés est risqué. On ajoute une nouvelle tension. Ce genre de questions dépend de la responsabilité géopolitique. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas le faire, mais se dire que si on prend cette décision, il va falloir prendre des précautions comme une aide à l’intégration pour ces individus pour réduire les tensions.

Un autre exemple, Air France a proposé un plan de reforestation de Madagascar. Cependant, cette initiative rend indisponible les terres exploitées par la population locale (activités culturelles, cultuelles, agricoles etc.). Ce type de projet peut mener à de vives contestations locales contre un projet qui auraient pu être évitées par une meilleure connaissance des parties prenantes.

Avant d’adopter un regard géopolitique, il faut savoir que les actions menées avec les meilleures intentions peuvent avoir des conséquences négatives.

En quelques mots, que conseillez-vous aux entreprises afin de se prémunir face aux crises dans les environnements géopolitiques complexes ?

Il faut accepter de considérer que l’environnement est complexe. Il faut considérer l’intérêt de se former à une compétence géopolitique, ou former des gens pour qu’ils soient référents. À l’image d’un CTO ou d’un COO, les entreprises devraient se doter d’un Chief Geopolitical Officer (CGO). Il faut s’assurer d’intégrer cette compétence au sein de postes importants dans l’entreprise, que ce soit au niveau opérationnel, mais aussi au niveau du top management.

L’affaire Lafarge de 2016, n’a pas fait plonger Lafarge, mais la Fusion avec Holcim a donné un avantage au Suisse en impactant négativement l’image de marque de Lafarge.

De nombreux groupes ont été mis en difficulté sur des territoires où il existe des conflits. La question de rester sur le territoire et jusqu’à quel point se pose. Il faut que les entreprises intègrent l’importance de comprendre les territoires d’implantations, ce qui demande du temps, et qui peut entrer en contradiction avec le temps du business. Il n’y a pas de fatalité, et il faut se former à ce mode de raisonnement. J’alerte les entreprises en disant : « Ne négligez pas la question géopolitique comme vous ne négligez pas les questions marketings, financières, logistiques ». Cela doit être une catégorie d’analyse comme une autre.

La tendance est-elle à une responsabilisation géopolitique des entreprises ?

Dans l’opinion publique, il y a maintenant une plus grande couverture médiatique, un travail d’investigation plus poussé de la part des ONG, qui documentent les exactions. Ces investigations sont souvent menées par des juristes et se basent donc sur le plan du droit pour prendre en compte les violations des droit humains.

Lorsqu’on est une grande entreprise, il faut s’attendre à être sous le regard des ONG. Les investigations des ONG sont maintenant plus systématiques et organisées que par le passé. Elles concernent désormais l’ensemble des territoires y compris certains où il y avait peu de visibilité par le passé.

Cet intérêt des associations envers les entreprises, couplé à une médiatisation plus large, et le rôle de chambre d’écho des réseaux sociaux fait qu’il est de plus en difficile de passer à travers les mailles du filet.

La question décisive est de savoir ce que la justice va dire de ces affaires. Pendant de nombreuses années, la France n’a pas été bien armée juridiquement pour attaquer les questions de corruption. Les lois Sapin II, en réaction aux évènements du Rana Plazza et le fait de se mettre en conformité avec des pays comme les États-Unis, qui ont des lois plus restrictives, mènent à des sanctions plus importantes.

Faut-il s’attendre à plus de cas à l’avenir ? De facto, oui. En France, le cas de Lafarge va donner une dynamique, la façon dont la justice française va prendre en compte ce cas sera à mon sens déterminant pour la suite. Cela doit pousser les entreprises à s’interroger sur la question de la responsabilité et de l’analyse géopolitique.