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Depuis son bureau à Pretoria, en Afrique du Sud, Monsieur l’Ambassadeur David Martinon a accepté de nous livrer les grandes leçons d’une crise qui a marqué l’histoire : l’évacuation de Kaboul en 2021.

Diplomate de carrière, ancien porte-parole de la présidence de la République et ambassadeur de France en Afghanistan entre 2018 et 2022, il a vécu de l’intérieur l’effondrement du régime face aux talibans en août 2021. Une crise majeure qu’il a dû affronter en première ligne, en organisant l’évacuation de l’ambassade française. Durant notre échange, il revient sur cette expérience de gestion de crise inédite et sur les enseignements qu’il en tire aujourd’hui pour former les ambassadeurs « primopartants » envoyés dans des contextes instables.

Se préparer avant la chute

Quinze mois avant l’effondrement de Kaboul, David Martinon avait déjà commencé à préparer son équipe au scénario le plus pessimiste possible : la chute de la capitale. Là où beaucoup pensaient disposer encore de temps, il choisit de parier sur la lucidité. « On aurait pu m’accuser de pessimisme, voire de catastrophisme. Mais refuser de se préparer, c’est prendre le risque de subir sans pouvoir agir. »

Il explique avoir mobilisé son équipe autour d’une méthode claire : analyse quotidienne, collecte de signaux forts comme faibles, et surtout consultation d’une pluralité de conseillers allant des militaires jusqu’aux politiques en passant par les attachés culturels. Cette hétérogénéité de points de vue et d’expertises lui a permis d’apprécier la situation dans son ensemble. A cette démarche d’observation systémique s’ajoutent les analyses régulières faites par son attaché de défense sur l’état de l’armée afghane que celui-ci qualifie alors de « déplorable ». C’est ce qui le pousse alors, en juillet 2020, à la rédaction d’une note diplomatique qu’il intitule : « Sans le soutien des forces de la coalition, l’armée afghane ne tiendra pas douze mois ».

Il attire aussi notre attention sur une difficulté centrale dans toute gestion de crise : les biais cognitifs.

L’un des plus déterminants, est le biais de conformité. C’est ce mécanisme psychologique qui pousse chacun à se caler sur le comportement du groupe, par peur d’être isolé. À Kaboul, beaucoup de ses homologues se taisaient, persuadés qu’il valait mieux attendre et s’aligner plutôt que d’être celui qui annoncerait une mauvaise nouvelle à sa capitale. Monsieur l’Ambassadeur David Martinon, au contraire, a choisi d’assumer une lecture plus sombre de la situation et d’en rendre compte à sa hiérarchie, quitte à apparaître comme excessivement pessimiste.

En faisant cela, il combat un autre biais important, le biais d’optimisme qui pousse à préférer voir un futur plus favorable et empêche d’imaginer le pire.

Pour réduire l’influence de ces biais et s’obliger à décider avant le point de non-retour, il avait mis en place des « triggering points » : des jalons objectifs fixés en amont, permettant de déclencher des décisions difficiles sans céder à l’illusion que « l’on a encore du temps ».

Mais il rappelle que, pour un ambassadeur, le danger ne se limite pas aux biais cognitifs : il est aussi réputationnel. Le risque n’est pas seulement de se tromper, mais de se tromper seul, ce qui, dans un univers très hiérarchisé, pèse souvent plus lourd que l’erreur collective.

Quand la crise bascule

L’été 2021 confirme ses analyses. Les « triggering points » qu’il avait mis en place commencent à être atteints les uns après les autres, ce sont les chutes des différentes capitales régionales. D’abord Kandahar en juillet, puis Hérat et Mazar-i Sharif début aout, la chute de Jalalabad sera le dernier jalon à atteindre pour ordonner l’évacuation : ce qu’il fit le 15 aout au matin.

Face à cette situation, il ne se sent pas submergé. La préparation en amont porte ses fruits : chacun connaît sa mission, qu’il s’agisse de détruire des documents, de sécuriser des zones ou de coordonner des convois.

Son rôle est central : superviser et coordonner l’ensemble de l’évacuation. Mais en tant qu’ambassadeur, il incarne aussi un symbole fort et devient la cible la plus exposée. Sa présence exige la mobilisation d’un grand nombre de militaires et de policiers pour assurer sa protection, autant de forces qui manquent alors pour le reste de l’opération.

Très vite, il comprend qu’il sera plus utile en se mettant en retrait. Il rejoint une base de l’OTAN, située non loin de l’ambassade, ce qui permet d’alléger son dispositif de sécurité. De là, il continue à encadrer l’opération tout en gardant un lien direct avec Paris.

Cette préparation minutieuse fait la différence. Les itinéraires avaient été identifiés, l’aéroport reconnu, les partenaires déjà sollicités. Dans une telle situation il nous affirme qu’être « préparé ne veut pas dire être prêt. En revanche un plan donne une ligne de conduite et permet de garder de la souplesse face aux imprévus. »

Il souligne aussi une réalité souvent oubliée : une crise n’est pas une affaire de quelques heures. « On connaît le début mais jamais la fin. Il faut accepter d’entrer dans une temporalité longue, où l’endurance devient un facteur décisif. »

Les leçons de l’évacuation

L’opération d’évacuation a été largement saluée comme une réussite, tant par les autorités françaises que par la presse internationale : près de 650 personnes avaient pu être exfiltrées avant la chute de Kaboul, et près de 3 000 supplémentaires dans les jours qui ont suivi. Mais pour David Martinon, la véritable mesure de cette réussite ne se limite pas seulement aux chiffres. Elle réside aussi dans la capacité à gérer, chaque jour, un équilibre délicat entre deux impératifs contradictoires : maximiser le nombre de personnes évacuées tout en protégeant une équipe exposée à un risque terroriste croissant.

Au‑delà de ce dilemme quotidien, il souligne plusieurs enseignements majeurs qui ont rendu cette réussite possible.

• L’anticipation : rien n’aurait été possible sans une préparation engagée très en amont. « On ne peut pas improviser une évacuation de cette ampleur dans l’urgence. C’est l’analyse menée quinze mois avant, les scénarios posés et les déclencheurs définis qui ont permis de garder une longueur d’avance. » Pour lui, anticiper signifie se donner le temps de réfléchir, de poser des options et de disposer de marges de manœuvre lorsque tout s’accélère.
• La communication : « Il faut documenter et expliquer en permanence ce que l’on fait. Sans pédagogie, on expose ses équipes à la critique. Or, dans une crise, le moral est une ressource aussi vitale que la logistique. » Les réseaux sociaux lui ont aussi servi d’outil tactique : prévenir les foules, disperser des attroupements, avertir de menaces imminentes. « Cela m’a permis de garder la main sur ma communication, y compris dans les moments les plus critiques. »

• La gestion du temps et du stress : une crise impose des arbitrages constants entre la mission et la sécurité des équipes. Pour cela, il est indispensable de conserver un esprit clair donc s’accorder des moments de répit afin de rester capable de décider.
• La force collective : l’évacuation n’aurait pas été possible sans la cohésion d’une équipe composite : diplomates, agents de renseignement, militaires, policiers, attachés culturels qui ont tous agi de concert. Bien sûr, il y avait une part de courage dans une telle situation, mais ce courage seul n’aurait pas suffi. C’est la répétition des entraînements, la préparation méthodique et la solidarité entre métiers qui ont permis à l’équipe de continuer à agir malgré le danger.

Au-delà de Kaboul, l’expérience de Monsieur l’Ambassadeur David Martinon illustre une conviction forte : une crise ne se surmonte ni par le hasard ni par l’héroïsme, mais par la préparation, la lucidité et la cohésion.

Anticiper, communiquer, décider vite sans céder à la panique : autant de réflexes qu’il juge indispensables pour tout responsable confronté à l’incertitude. À ses yeux, la véritable leçon de Kaboul n’est pas seulement diplomatique : c’est une démonstration de ce que le collectif peut accomplir lorsqu’il est préparé à affronter l’inattendu.

Les événements climatiques extrêmes, longtemps perçus comme exceptionnels, deviennent désormais réguliers et structurels. Canicules, inondations, sécheresses ou tempêtes frappent les entreprises avec une intensité et une fréquence inédite. Cette évolution oblige les organisations à repenser leurs stratégies et à intégrer le risque climatique dans leur gestion de crise.

Des impacts concrets sur les activités des entreprises

En effet, des exemples récents illustrent l’ampleur des perturbations causées par les phénomènes climatiques.

Les inondations d’octobre 2024 à Valence ont eu des répercussions directes sur le tissu économique local. Plus de 34 000 entreprises ont été affectées, avec des commerces inondés, des entrepôts détruits et des chaînes de production arrêtées. Par exemple, l’usine Ford d’Almussafes a vu ses fournisseurs paralysés, ses machines endommagées et ses livraisons suspendues, provoquant un arrêt de la production automobile. Au-delà des acteurs privés, les services publics ont également été touchés : plusieurs écoles et centres de santé ont dû fermer temporairement.

Des incidents climatiques de ce type se répandent de plus en plus, effectivement, en 2022, la Chine a connu une sécheresse historique sur le fleuve Yangtsé, crucial pour la chaîne d’approvisionnement mondiale. La navigation fluviale a été interrompue, l’hydroélectricité affectée et de nombreuses entreprises comme Toyota, Foxconn ou Tesla ont suspendu leurs activités, entraînant la fermeture de 39 usines. En Europe, la sécheresse de 2022 a fait chuter le niveau du Rhin à des seuils historiquement bas, limitant la capacité de transport des navires à 40%, ralentissant ainsi la livraison de céréales, de charbon et de fioul et faisant augmenter drastiquement les coûts. Au Canada, des feux de forêts répétitifs (2016, 2023, 2024, 2025) ont perturbé les activités pétrolières, illustrant l’effet direct des crises climatiques.

Ces événements montrent que les risques physiques dépassent la destruction d’infrastructures. Ils entraînent des arrêts de production, perturbent les stocks et les chaînes logistiques, tandis que la hausse des coûts et la perte de débouchés aggravent le risque économique.

Une préparation encore insuffisante

Malgré la prévisibilité de l’intensification des événements climatiques, de nombreuses entreprises restent mal préparées. Une étude menée en 2024 auprès de 380 dirigeants de PME et ETI françaises révèle que 68% considèrent l’adaptation au changement climatique comme une priorité faible ou inexistante. Seuls 12% ont défini des stratégies concrètes.

Les actions mises en place par les entreprises restent fragmentées et sont souvent déclenchées par un traumatisme lié à un événement subi ou par la conviction personnelle du dirigeant, plutôt que par une stratégie globale d’adaptation.

Pourtant, l’anticipation et la préparation font toute la différence. Une démarche proactive permet d’éviter l’improvisation et de renforcer la résilience face aux crises.

Vers une adaptation maîtrisée

Néanmoins, certaines entreprises montrent la voie à suivre, avec même des résultats qui parlent d’eux-mêmes.

Sur ce point, l’opérateur télécom Verizon illustre les effets d’une préparation en amont. Avant l’arrivée de l’ouragan Idalia aux Etats-Unis en 2023, l’entreprise avait déjà préparé un plan prévoyant d’activer ses centres d’opérations d’urgence, de déployer des générateurs mobiles et de repositionner ses infrastructures critiques. Grâce à ces mesures anticipées, Verizon a pu maintenir la continuité des communications, démontrant qu’une organisation proactive réduit considérablement l’impact d’une crise.

D’autre entreprises ont aussi commencé à intégrer le risque climatique à leurs priorités. Michelin, par exemple, a évalué l’exposition aux risques climatiques de 720 sites et 230 fournisseurs clés, en se basant sur des scénarios climatiques du GIEC. Le but est de mettre en place une stratégie en ayant une vision large, allant de la sécurité à la continuité des activités, avec notamment des plans de résilience pour le caoutchouc incluant diversification des sources et pratiques agricoles résilientes.

Des actions concrètes

Les événements climatiques exigent des stratégies anticipatives et une vision à long terme, qui prennent en compte non seulement les risques physiques et logistiques, mais aussi les pressions réglementaires, les attentes des investisseurs et des consommateurs, et la nécessité de maintenir la compétitivité. L’adaptation au changement climatique devient ainsi un enjeu sur le long terme, et non plus une action ponctuelle ou réactive.

Concrètement, plusieurs leviers peuvent être mobilisés dès à présent pour anticiper et se préparer aux crises climatiques :

• Cartographier les vulnérabilités : identifier les sites, infrastructures, fournisseurs et chaînes logistiques exposés aux aléas climatiques.
• Renforcer la résilience des infrastructures : diversifier les sources d’énergie, prévoir des réseaux de secours pour les communications et données, protéger les sites critiques.
• Elaborer des plans d’urgence clairs : définir des scénarios d’évolution défavorable et des protocoles d’action afin d’éviter l’improvisation.
• Diversifier les sources et partenaires : réduire la dépendance à un nombre réduit de fournisseurs, sites ou zone géographique.

Face à l’augmentation et à la gravité des crises climatiques, les entreprises doivent évoluer vers une gestion proactive et intégrée des risques. Dans un monde où les crises climatiques deviennent la nouvelle norme, l’inaction n’est plus une option.

Ukraine’s reconstruction is emerging as one of the most significant geopolitical and commercial opportunities of the coming decade. Despite persistent challenges, the country has demonstrated economic resilience, attracting increasing international investment. This momentum creates a strategic window for companies to shape outcomes and secure long-term value.

Large-scale funding programs such as the U.S.-Ukraine Investment Fund and the EU’s Facility for Ukraine are channeling resources into critical sectors including infrastructure, energy, logistics, agriculture, and advanced manufacturing. For businesses, the opportunity is clear: those who engage early and strategically will be best positioned to influence market dynamics and establish a durable presence.

Realizing this potential, however, requires navigating Ukraine’s evolving regulatory environment, political sensitivities, and diverse stakeholder expectations. Success will hinge on understanding legislative reforms, monitoring policy developments in real time, and building credibility with both local and international partners.

How Companies Can Position Themselves

To take advantage of this unique moment, companies should focus on:

• Crafting tailored market entry strategies that combine immediate priorities with long-term objectives.
• Building stakeholder relationships in Kyiv, Brussels, Washington, and other centers of influence to align with Ukraine’s reconstruction priorities.
• Monitoring policy developments closely to anticipate reforms, regulatory changes, and investment opportunities.
• Identifying priority sectors such as energy, logistics, and advanced manufacturing where international funding is already creating momentum.
• Participating in key forums and conferences such as the Ukraine Recovery Conference and ensuring timely follow-up to convert contacts into partnerships.
• Facilitating executive engagement through high-level visits, meetings, and exchanges that build trust with decision-makers.

Case Study: Market Entry in the Defense Sector

One recent example illustrates how a targeted approach can make a difference. A U.S.-based autonomous defense company seeking to enter Ukraine faced the dual challenge of navigating government procurement processes and gaining visibility with senior defense decision-makers.

Through a carefully designed stakeholder engagement strategy, the company was able to align its platform with Ukraine’s evolving mission requirements and broader transatlantic security priorities. High-level meetings, facilitated at the right moments, helped the firm build credibility, strengthen relationships with senior stakeholders, and position itself for upcoming defense opportunities in Ukraine and beyond.

Looking Ahead

Ukraine’s reconstruction will continue to shape the global business landscape over the next decade. For international companies, success will depend on the ability to anticipate market shifts, build trusted networks, and move decisively as opportunities arise. Those who act early and strategically will not only capture long-term commercial benefits but also contribute to shaping a more resilient and secure future for Ukraine.

La rentrée politique et sociale a pris une tournure inattendue lundi 25 août. Alors qu’une impasse parlementaire autour du budget 2026 était déjà à prévoir, que l’opinion publique est chauffée à blanc par les annonces d’économies drastiques et qu’un mouvement social aux contours peu définis est programmé pour le 10 septembre, François Bayrou a pris un risque énorme en annonçant un vote de confiance des députés le 8 septembre prochain.  Un pari présenté comme une nécessaire « clarification », soutenu par le Président Macron, mais qui en tout logique devrait précipiter sa chute. 

Une rentrée sous haute tension 

La France aborde septembre dans un climat social déjà explosif. Le mouvement Bloquons tout a appelé à une journée de grève et de mobilisation nationale le 10 septembre, deux jours seulement après le vote de confiance prévu à l’Assemblée nationale. L’annonce d’un plan d’économies de 44 milliards d’euros a ravivé les tensions : l’Assurance maladie devra trouver 5,5 milliards, les collectivités locales seront également appelées à contribuer, et plusieurs prestations sociales pourraient être revues à la baisse. 

Ces mesures, combinées à des propositions impopulaires comme la suppression de deux jours fériés, ont nourri un profond malaise. Les syndicats, déjà mobilisés, trouvent dans ces annonces un motif supplémentaire pour rallier l’opinion. Pour François Bayrou, cette séquence sociale s’ajoute à une équation politique tout aussi périlleuse. Sans majorité solide à l’Assemblée et isolé au sein de son propre « socle commun », le Premier ministre semblait condamné à subir, à l’automne, une motion de censure sur le budget 2026. 

Le pari de François Bayrou : prendre les devants 

C’est dans ce contexte que François Bayrou a surpris en annonçant, lors d’une conférence de presse le 25 août, une session extraordinaire du Parlement le 8 septembre. Objectif : engager la responsabilité de son gouvernement sur une déclaration de politique générale et demander un vote de confiance des députés en application de l’article 49-1 de la Constitution. 

Ce geste, validé par Emmanuel Macron lors d’un dîner estival à Brégançon, se veut stratégique. En posant la question de la légitimité gouvernementale avant même le débat budgétaire, Bayrou espère clarifier les rapports de force et obtenir un mandat politique clair pour négocier le budget. Mais ce choix, qui vise à reprendre l’initiative, est perçu par beaucoup comme une fuite en avant : si la confiance est refusée, le gouvernement tombera avant même d’avoir pu présenter son projet de loi de finances. 

Un scrutin aux résultats incertains 

L’arithmétique parlementaire laisse peu d’illusions. Une partie de la gauche — Ecologistes, La France insoumise, communistes — a d’ores et déjà annoncé qu’elle voterait contre. Le Rassemblement national a également confirmé son opposition. Avec ces deux blocs, c’est déjà une large majorité qui se dessine contre le gouvernement. 

Reste le Parti socialiste, hésitant entre l’abstention et l’opposition frontale. Son choix est crucial : en cas de vote contre, le gouvernement serait quasi automatiquement renversé. Une abstention, en revanche, pourrait maintenir un mince espoir de survie, même si l’issue demeurerait incertaine. Dans tous les cas, Bayrou dépend de forces politiques qu’il ne contrôle pas et qui n’ont guère d’intérêt à prolonger son mandat. 

En cas d’échec, les conséquences politiques seraient considérables. Ce serait la première fois sous la Ve République qu’un gouvernement serait renversé par un refus de confiance sur l’article 49-1. Emmanuel Macron se retrouverait alors face à une équation inédite : soit nommer un nouveau Premier ministre en tentant de bâtir une majorité a priori introuvable, soit envisager une nouvelle dissolution de l’Assemblée et donc de nouvelles élections.  

Un pari désespéré ? 

François Bayrou, bien loin de renforcer son autorité, a peut-être précipité la fin de son gouvernement et ouvert une crise institutionnelle d’ampleur. La séquence du 8 septembre apparaît ainsi comme un moment charnière : le Premier ministre parvient à arracher une légitimité fragile pour conduire la bataille budgétaire, ou il subit une défaite historique qui pourrait redessiner le paysage politique français.  

Dans un contexte où l’opposition semble faire bloc contre lui et où ses marges de manœuvre sont réduites, ce pari ressemble moins à une clarification qu’à un probable tollé politique.  Sans doute est-ce la raison pour laquelle François Bayrou, vieux briscard de la politique, surjoue la position sacrificielle : partir la tête haute, l’œil déjà rivé sur 2027 ? 

En quelques semaines, Visibrain, acteur clé de la veille numérique en France, a vu s’envoler un contrat stratégique avec l’État au profit d’un concurrent étranger. Une décision qui ne se limite pas à un simple revers commercial : elle met en lumière des enjeux bien plus vastes, mêlant souveraineté numérique, sécurité nationale et avenir de la tech française.

Ce mois-ci, pour notre rubrique « Rencontres insolites », nous avons échangé avec Nicolas Huguenin, fondateur de Visibrain, dont nous suivons le parcours depuis 2011 et dont la solution de veille est aujourd’hui reconnue comme l’une des plus performantes dans le domaine de la gestion de crise. Il nous fait plonger dans les secrets de cette crise.

Le choc d’une décision

Depuis plus de dix ans, la plateforme Visibrain accompagne le Service d’Information du Gouvernement (SIG) dans la surveillance des réseaux sociaux. Mais il y a quelques semaines, une décision administrative est venue bouleverser cet équilibre.

Tout commence par un appel d’offres public. Rien d’inhabituel pour Visibrain, rodée à cet exercice. Pourtant, cette fois, la mécanique se grippe.

« On avait la note technique la plus élevée. On coche 100 % du cahier des charges », explique Nicolas Huguenin.

Malgré cela, Visibrain est écartée. Le contrat part chez un concurrent étranger, à un prix « cinq fois moins cher ». Pour M. Huguenin, ce n’est pas seulement une défaite commerciale. C’est le début d’une cascade d’interrogations.

« On ne comprend pas. Les utilisateurs des ministères ne comprennent pas. La presse ne comprend pas. Les politiques, y compris, ne comprennent pas non plus. »

Bien plus qu’une question de prix

Au-delà du choc financier, l’affaire soulève une question cruciale : celle de la souveraineté numérique.

« La maîtrise de l’information, c’est aussi la capacité qu’un État a de faire passer ses idées, voire à déstabiliser d’autres pays. »

Pour Nicolas Huguenin, le risque est double. D’une part, il concerne la sécurité nationale : confier à un acteur extra-européen l’accès à des informations sensibles pourrait exposer la France à des ingérences étrangères.

« C’est potentiellement exposer l’ensemble des sujets sensibles, qui ne sont pas encore publics, à des entités étrangères. »

Ces sujets sensibles peuvent être liés à la défense, à la sécurité intérieure, ou à des crises en préparation, encore non révélées au public.

D’autre part, il pointe le danger moins visible mais tout aussi stratégique de la manipulation algorithmique.

« La vraie sensibilité du sujet, c’est ce qu’ils font dans l’outil, pas le fait qu’un tweet soit public ou pas. »

Ce que le fondateur évoque ici, c’est la capacité d’un fournisseur étranger à orienter discrètement les informations visibles ou invisibles pour l’utilisateur.

« On pourrait déformer ou minimiser des informations sensibles. Le problème, c’est que si ça arrive, on ne le saura pas. »

L’inquiétude est que, dans un contexte de tensions géopolitiques et de guerre informationnelle, une telle influence pourrait servir à affaiblir la cohésion sociale ou à déstabiliser des institutions.

« On parle beaucoup de lutte informationnelle, de campagnes de désinformation. »

Une faille technique qui inquiète

La décision du SIG entraîne également des conséquences opérationnelles. L’outil retenu ne couvre pas certains réseaux sociaux essentiels dont TikTok, Telegram et LinkedIn.

Or, ces plateformes sont devenues des terrains majeurs de désinformation et de crises. Pour ces ministères ou agences, la seule alternative serait de lancer leurs propres marchés publics ou, faute de mieux, de réaliser la veille manuellement, ce qui affaiblirait considérablement la réactivité en cas de crise.

« C’est ça ou elles devront faire de la veille à la main. »

Le futur de Visibrain

Malgré le coup dur, Visibrain ne baisse pas les bras et continue à ralier les souiens politiques, à l’instar du député Loïc Kervran ou la sénatrice Vanina Paoli-Gagin. Pour lui, cette crise a au moins eu le mérite de mettre en lumière un point essentiel : « Ça a permis de clarifier que nous sommes le seul acteur français souverain dans notre domaine. »

Pour l’instant, l’avenir reste incertain, le SIG n’ayant donné aucune explication détaillée. Mais Nicolas Huguenin reste convaincu que, dans un monde où la guerre de l’information fait rage, la souveraineté numérique est un enjeu stratégique majeur : « J’aurais préféré ne pas avoir de pub et remporter le marché que l’inverse. Mais effectivement, on se contentera de ça, à défaut d’avoir le choix. » Dans ce bras de fer entre logique économique et sécurité nationale, Visibrain entend continuer à défendre la place de la technologie française dans la protection des données sensibles.

Le boycott est devenu un levier citoyen, fréquemment utilisé par des consommateurs pour exprimer un désaccord profond avec des politiques d’entreprises ou d’États.  

C’est dans ce contexte qu’est né l’hashtag #BoycottUSA, symbole d’une défiance croissante envers les marques américaines. Le déclencheur ? Les décisions du président Trump, entre hausses des droits de douane, propos polémiques sur la diversité en entreprise, et prises de position internationales contestées.  

Un sondage Ifop de mars 2025 révèle que 

• 62 % des Français soutiennent activement l’idée de boycotter les produits américains. 
• 1/3 déclarent déjà pratiquer ce boycott. 
• Les plus cibles Coca-Cola, McDonald’s, KFC, Tesla et Starbucks. 

Face à la montée des appels au boycott, les réactions des entreprises varient. Voici deux exemples qui montrent, à travers des approches opposées, ce qui peut faire la différence. 

 Nestlé & KitKat : Quand la réponse aggrave la crise 

En mars 2010, Nestlé est confrontée à une campagne de boycott lancée par Greenpeace. L’ONG accuse la marque d’utiliser de l’huile de palme liée à la déforestation pour fabriquer ses barres KitKat. Une vidéo-choc devient virale. Très vite, les internautes envahissent la page Facebook de la marque, détournant son logo en “Killer”. 

La réaction de Nestlé est immédiate… mais inappropriée. Le community manager supprime les commentaires et bannit les avatars détournés, tout en répondant sèchement : « C’est notre page, nous décidons des règles. » Ce ton autoritaire transforme une crise écologique en crise de communication. 

Résultat : les critiques explosent, la presse s’empare de l’affaire, les ventes chutent. Il faudra des mois à Nestlé pour réparer les dégâts, changer de fournisseur et regagner la confiance perdue. Une illustration parfaite d’un boycott aggravé par une réponse mal calibrée. 

Häagen-Dazs : La recette gagnante pour retourner un boycott 

Au printemps 2025, en pleine montée du mouvement #BoycottUSA, Häagen-Dazs est pointée du doigt sur les réseaux sociaux, du fait de ses origines américaines. Pourtant, ses glaces destinées au marché français sont fabriquées localement, à Arras, dans le Pas-de-Calais. 

L’entreprise réagit dans les 24 heures avec un message vidéo du directeur général France. Il y rappelle calmement que les produits sont fabriqués en France depuis 1992, avec du lait issu de filières locales. Ce message n’est pas isolé : il s’inscrit dans une stratégie multicanal cohérente et territorialisée. 

Une campagne baptisée « From Pas-de-Calais with love » est lancée sur les réseaux. Des stickers “Fabriqué dans les Hauts-de-France” sont ajoutés sur les pots. Un QR code mène à une visite virtuelle de l’usine. Des employés prennent la parole lors d’un livestream interactif, tandis que des animations dégustation sont organisées dans les grandes surfaces, en présence d’agriculteurs partenaires. 

Cette stratégie fondée sur la transparence, la preuve locale et l’humilité porte ses fruits : en trois semaines, l’intention de boycott chute de 28 % à 11 %, alors que d’autres marques américaines voient leurs ventes reculer jusqu’à –15 %. Häagen-Dazs réussit à se dissocier symboliquement du “bloc américain” en incarnant une image de proximité. 

Boycott : 5 réflexes clés pour éviter la catastrophe 

✅ Analyser avant d’agir → Parfois, le silence est plus stratégique qu’une réponse précipitée. Mesurer l’ampleur réelle du boycott avant de décider. 

✅ Être transparent si nécessaire → Si la crise enfle, clarifier ses pratiques et corriger les idées reçues. 

✅ S’appuyer sur des tiers crédibles → Faire intervenir partenaires, salariés ou experts pour défendre la marque de façon plus neutre. 

✅ Adapter son message localement → Valoriser ses ancrages locaux pour réduire la dimension géopolitique du boycott. 

✅ Dialoguer sans censurer → Ne pas supprimer les critiques sans raison, mais garder un ton posé et respectueux. 

Ce mois-ci, notre rencontre nous mène à Thomas Gomart, directeur de l’IFRI, et Siméo Pont, expert au sein du même institut. À la suite de leur publication « La fabrique du risque – Les entreprises face à la doxa géopolitique », ils partagent un constat sans détour : la géopolitique n’est plus un bruit de fond. Elle s’impose désormais comme un paramètre central de la stratégie d’entreprise, au même titre que la croissance ou la gestion des talents.

Face à une instabilité mondiale croissante, ils nous invitent à repenser en profondeur la manière dont les entreprises perçoivent – et surtout intègrent – le risque géopolitique.

1. Le contexte : vers une nouvelle grammaire géopolitique

Ils expliquent que depuis la publication en 2016 de « Le retour du risque géopolitique » par Thomas Gomart, la dynamique mondiale a profondément évolué. L’intensification des tensions au sein du triangle stratégique Russie–Chine–États-Unis bouleverse les repères hérités de la mondialisation heureuse.

Le monde de l’entreprise, longtemps convaincu que l’économie primerait toujours sur les logiques étatiques, doit désormais composer avec une réalité inversée : la géopolitique peut prendre le dessus sur l’économique.

Ce changement impose un véritable virage stratégique. Comme l’explique Siméo Pont : « Nous ne sommes plus en pilotage automatique. Il faut revenir à une conduite manuelle. »

Les entreprises doivent donc apprendre à lire les dynamiques géopolitiques comme elles scrutent les marchés : avec rigueur, méthode, et vigilance.

2. Les erreurs fréquentes des entreprises face au risque géopolitique

Malgré une prise de conscience croissante, les experts insistent sur le fait que plusieurs erreurs continuent de freiner l’intégration effective du risque géopolitique dans les stratégies d’entreprise :

• Confondre risque pays et risque géopolitique : En effet, ils expliquent que le risque pays évalue principalement la solvabilité d’un État et la stabilité politique interne. Le risque géopolitique, lui, englobe les interactions systémiques entre États, les jeux de puissance et les tensions interétatiques. C’est une erreur de penser qu’un pays stable à l’intérieur est à l’abri des turbulences extérieures.

• Croire que seules les grandes entreprises sont concernées : Start-ups, PME ou ETI sont aussi vulnérables. « Même une petite entreprise dont la chaîne d’approvisionnement dépend d’un acteur inséré dans une logique globale est exposée », rappelle l’expert.

• Les scénarios rigides sont des pièges :Les auteurs de l’étude expliquent que la crise survient précisément lorsque les scénarios d’anticipation sont dépassés. Penser que l’on peut modéliser à l’avance tous les cas de figure est illusoire. Ils affirment qu’il faut faire vivre les scénarios, les ajuster continuellement en fonction de l’évolution du contexte international.

3. Recommandations : vers une culture de la vigilance stratégique

Alors, comment faire concrètement ? Gomart et Pont formulent plusieurs recommandations claires pour aider les entreprises à intégrer durablement la géopolitique dans leur gouvernance :

• Incarner la vigilance au plus haut niveau : Le COMEX et les dirigeants doivent être formés, sensibilisés et moteurs de cette transformation. La géopolitique ne doit pas être cantonnée à un rapport annuel ou à une mission ponctuelle. Elle doit infuser chaque décision stratégique.

• Adapter les analyses à la singularité de l’entreprise : Chaque organisation possède une géographie propre, une histoire, une sensibilité aux risques qui lui est spécifique. « Il n’existe pas de matrice unique » indique M. Pont. Il faut une lecture incarnée de la géopolitique, intégrée au profil de risque de chaque entreprise.

• Croiser les sources : Les analyses gratuites et publiques (produites par des think tanks ou des cabinets) sont utiles, mais doivent être enrichies par des lectures académiques, historiques, et une compréhension fine des intentions des acteurs étatiques.

• Faire évoluer en permanence les scénarios de crise : Plutôt que de planifier une fois par an des « pires scénarios », il est essentiel d’adopter une approche dynamique. Cela signifie confronter régulièrement ses hypothèses à l’évolution des rapports de force mondiaux.

• Intégrer la géopolitique comme un levier de transformation, pas comme une contrainte : Ce n’est pas uniquement une gestion défensive. Comprendre les risques géopolitiques, c’est aussi anticiper des opportunités, repositionner ses marchés, réallouer ses investissements, et se préparer à jouer la bonne note dans une partition devenue chaotique.

À retenir :

✅ « Nous ne sommes plus en pilotage automatique »

La géopolitique impose un retour à une lecture active du monde. Ne pas anticiper, c’est subir. La vigilance stratégique doit redevenir une fonction vitale de l’entreprise.

✅ « La crise intervient précisément quand les scénarios d’anticipation sont dépassés »

Les plans figés ne protègent pas. Ce qui compte, c’est la capacité à ajuster ses scénarios en temps réel, à interroger ses hypothèses, et à se préparer à l’inattendu.

✅ La géopolitique n’est pas une contrainte, c’est un levier de transformation

Comprendre les risques géopolitiques, c’est aussi anticiper des opportunités, repositionner ses marchés, réallouer ses investissements et se préparer à jouer la bonne note dans une partition devenue chaotique.

Au-delà d’éteindre le feu

Dans un environnement économique et politique en constante évolution, les entreprises font face à des crises aux causes variées : réglementaires, sociales, environnementales, réputationnelles… La gestion efficace de ces situations ne repose plus uniquement sur la communication de crise, mais nécessite une intégration stratégique des affaires publiques. En établissant des relations solides avec les parties prenantes et en anticipant les crises potentielles, les entreprises peuvent non seulement atténuer leurs impacts, mais aussi en sortir renforcées.

Avant que la crise n’éclate : des entreprises qui avaient un coup d’avance

1. LVMH : Réorientation rapide de la production pour répondre à la crise sanitaire

Contexte de la crise : En mars 2020, alors que la pandémie de COVID-19 plonge la France dans une crise sanitaire sans précédent, une pénurie critique de gel hydroalcoolique frappe les hôpitaux. Comme toutes les entreprises, LVMH est impacté par l’arrêt brutal de nombreuses activités. Mais au lieu de subir, le groupe trouve un moyen d’agir.

Réponse stratégique : En 72 heures seulement, LVMH réoriente plusieurs de ses lignes de production de parfums (Christian Dior, Guerlain, Givenchy) pour produire du gel hydroalcoolique. Un geste rapide, coordonné, et à forte portée symbolique, dans un secteur pourtant éloigné de la santé.

Rôle des affaires publiques : Cette réactivité a été rendue possible par les relations établies en amont avec les autorités sanitaires françaises. Grâce à ces liens de confiance préexistants, LVMH a pu entrer immédiatement en contact avec les bons interlocuteurs, obtenir les autorisations nécessaires, et s’inscrire en soutien direct à la stratégie nationale de réponse à la crise.

Résultat : Le groupe a fourni gratuitement des milliers de litres de gel aux hôpitaux français, renforçant son image d’entreprise responsable et démontrant qu’une crise bien gérée peut devenir une opportunité d’engagement et de valorisation.

• TotalEnergies : Intégration des affaires publiques dans la transition énergétique

Contexte de la crise : Sous la pression croissante des enjeux climatiques, des mouvements sociaux, des ONG et des nouvelles réglementations européennes, TotalEnergies fait face à une remise en question profonde de son modèle économique basé historiquement sur les énergies fossiles. Pour maintenir sa légitimité et son attractivité, l’entreprise doit engager une mutation stratégique rapide, tout en évitant une crise réputationnelle.

Réponse stratégique : TotalEnergies amorce un virage vers un modèle énergétique plus durable, en investissant massivement dans les énergies renouvelables, les biocarburants et l’hydrogène. Elle rebaptise même son identité de marque en 2021, affirmant publiquement son engagement vers la neutralité carbone et la diversification de ses activités.

Rôle des affaires publiques : Cette transition ne repose pas uniquement sur des choix technologiques ou économiques. Elle s’appuie sur une stratégie d’affaires publiques intégrée, reposant sur un dialogue structuré avec les régulateurs français et européens et une veilleréglementaire active, pour anticiper les futures contraintes environnementales. 

Résultat : TotalEnergies parvient à aligner sa stratégie avec les objectifs climatiques, tout en maintenant sa position sur le marché énergétique mondial.

• Sanofi à l’écoute : Garder un coup d’avance grâce à la veille réglementaire

Contexte de la crise potentielle : Sanofi, acteur majeur du secteur pharmaceutique, évolue dans un environnement hautement réglementé, soumis à des changements fréquents des législations nationales et européennes, notamment en matière de sécurité sanitaire, d’étiquetage, d’essais cliniques, ou encore de mise sur le marché des médicaments.

Réponse stratégique : Consciente des enjeux de conformité et des risques financiers et réputationnels liés à la non-anticipation réglementaire, Sanofi a mis en place une veille robuste et centralisée. L’entreprise surveille activement les publications et  les textes de l’Agence nationale de sécurité du médicament (ANSM), de l’EMA (Agence européenne des médicaments) et de la FDA (États-Unis).

Rôle dans la prévention de crise : Ce dispositif est étroitement articulé avec les fonctions d’affaires publiques de l’entreprise, qui assurent un dialogue continu avec les autorités de santé. Ce lien direct avec les institutions permet de mieux comprendre l’agenda réglementaire à venir, de faire remonter des points de vigilance et de préparer des ajustements internes de manière proactive.

Résultat : La veille de Sanofi constitue un levier stratégique. Elle permet non seulement d’assurer la conformité réglementaire continue, mais aussi de positionner Sanofi comme un acteur fiable, proactif et crédible auprès des régulateurs, des partenaires institutionnels et du public. Cela renforce sa capacité à gérer les crises réglementaires potentielles et à maintenir sa licence d’exploitation sur tous ses marchés.

Les bons réflexes à adopter :

1. Établir des relations solides avec les parties prenantes en amont d’une crise, notamment avec les autorités, les ONG et les relais d’opinion, afin d’anticiper les attentes, fluidifier les échanges en situation sensible et renforcer la légitimité de l’entreprise lorsqu’une crise survient.
2. Intégrer les affaires publiques dans la stratégie globale pour sécuriser les investissements, faire entendre sa voix dans les débats réglementaires, et anticiper les impacts politiques ou sociétaux.
3. Mettre en place une veille réglementaire efficace afin de détecter les signaux faibles, s’adapter rapidement aux évolutions législatives, et garantir une conformité continue sur tous les marchés.

Chaque mois, nous partons à la rencontre de celles et ceux qui, par leur parcours et leur expertise, nous offrent un point de vue singulier sur la crise. Ce mois-ci, notre “rencontre insolite” nous mène à Énora Chame : colonelle de l’Armée française, officier de renseignement, ancien officier des Forces Spéciales, et conférencière spécialisée dans les opérations spéciales, le renseignement militaire et la gestion du stress en situation de crise. Durant notre échange, elle nous a livré sa perception de la crise, et surtout sa conception de la gestion de crise.

Une anxiété collective qui paralyse

Depuis le COVID, Enora Chame observe une montée constante de l’angoisse dans la société. Les discours alarmistes sont devenus omniprésents : guerre, économie, réchauffement climatique, catastrophes… Ces récits, relayés en boucle, créent un climat émotionnel saturé.

Ce qu’elle dénonce, ce n’est pas la prise de conscience des risques, mais l’absence d’outils concrets mis à disposition des citoyens pour y faire face. Résultat : une société surinformée, mais sous-équipée. Le sentiment d’insécurité grandit sans que les individus se sentent davantage capables d’agir.

Face à cette angoisse entretenue, Enora Chame pose une question simple mais essentielle : pourquoi continuer à alerter sans jamais outiller ?

Revenir à l’action concrète

Face à cette paralysie, Enora Chame propose une approche radicalement différente : réinstaller l’action au cœur de la gestion de crise. Car la peur ne prépare pas — elle fige.

Elle parle de protocoles concrets, de procédures cognitivement adaptées aux personnels, et de gestes, simples, mais essentiels. Pas de plans abstraits ou de doctrines complexes. Elle prône une pédagogie du réel, reposant sur l’expérience et la répétition. Dans les premières heures de la crise :

• Intégrer des automatismes qui rassurent et permettent d’éviter ou de s’extraire de la sidération ou de l’agitation induites par un stress aigu dans les premiers moments de la crise : savoir où aller, trouver ses repères, s’organiser, qui appeler… Activer des réflexes ancrés par la répétition d’entrainements simples ;
• Créer des repères de proximité : famille, voisins, cercle immédiat, collaborateurs au sein d’une cellule de crise… ;
• Ensuite seulement passer à la mise en œuvre de procédures et de plans d’action dans le cas de crises connues ; dans les cas de crises de rupture, être soi-même en mesure et permettre à ses collaborateurs de déployer les ressources cognitives nécessaires au pilotage de situations encore inconnues (par exemple : effondrements systémiques en chaîne) et fortement anxiogènes.

Ces bases, souvent négligées, forment le socle d’une autonomie opérationnelle. Une préparation active, partagée, presque ordinaire — mais décisive le jour venu. Ces conseils peuvent être utilisés aussi bien par des particuliers que par des entreprises. « La peur n’évite pas le danger. On se calme, on traite les choses les unes après les autres. »

La crise, ce n’est pas quand ça dérape. C’est quand tu es dépassé

Pour Enora Chame, une crise ne se définit pas uniquement par son intensité ou son sujet, mais par le fait qu’elle dépasse nos ressources disponibles. Ce basculement peut être cognitif, humain, financier, matériel ou réputationnel. C’est à ce moment précis qu’on quitte le cadre de la gestion habituelle pour entrer dans un espace d’incertitude totale. Elle distingue deux types de crises:

• La crise résorbable : elle peut être traitée avec les outils et procédures existants, même si elle est inconfortable.
• La crise de rupture : plus rien ne tient. Les repères volent en éclats, les procédures s’effondrent, et il faut réinventer en temps réel.

Elle insiste sur le fait que ce type de crise ne déclenche pas uniquement des réponses opérationnelles, mais aussi une « sidération cognitive ». Elle compare la sidération des équipes face à une cyberattaque à celle vécue sur les terrains de guerre ou après un attentat : « Tu as beau avoir un super plan, quand tu es sidéré, tu ne sais plus comment te lever de ta chaise. »

C’est pourquoi, selon elle, la capacité à gérer une crise repose aussi sur la résilience mentale et collective, la connaissance de ses propres mécanismes de stress et la capacité à se réengager rapidement dans l’action.

Les premières heures sont cruciales

Pour Enora Chame, les toutes premières heures d’une crise – les quatre ou cinq premières – sont décisives. Elles constituent un moment de bascule où l’on peut, soit enclencher une dynamique de reprise, soit s’enfoncer dans le chaos.

Elle souligne que ces premières heures sont souvent mal gérées : les équipes cherchent leurs accès, ignorent qui contacter, et les procédures sont oubliées. C’est à ce moment-là que la sidération cognitive (état de choc paralysant ou agitation stérile) s’installe. « Il faut arriver à gérer les premières heures de façon à peu près digne », explique-t-elle.

Cela ne repose pas sur des plans complexes, mais sur des gestes élémentaires répétés à l’avance. Elle insiste : ce n’est pas au cœur du chaos qu’on doit découvrir où sont rangés les codes ou comment allumer son ordinateur. D’où l’importance des micro-drills : exercices courts, réguliers, ultra-concrets. Ils permettent aux équipes de retrouver rapidement leurs repères et de se mettre en mouvement :

• S’assurer que chacun sait où s’installer et comment accéder à ses outils
• Lancer une première action, même minime, pour mobiliser l’attention
• Identifier des gestes utiles et répétitifs qui rassurent

Ces micro-drills créent un socle de réflexes partagés. Contrairement aux grands exercices institutionnels souvent théoriques et trop rares, ils ancrent des pratiques simples dans le quotidien. Et c’est précisément ce type de routine qui fait la différence dans une cellule de crise. Elle conclut : « Ce sont des tâches assez simples, qui font sens, qui ne sont pas trop compliquées. C’est comme ça que l’on passe les premières heures. »

Le stress ne se contrôle pas, il se travaille

Une crise, c’est avant tout une situation de stress extrême. Et le stress, rappelle Enora, n’est pas un défaut moral ou une faiblesse individuelle : c’est une réaction biologique normale à une menace.

Le problème, c’est qu’il coupe l’accès à nos fonctions exécutives. On ne raisonne plus, on réagit mal, ou pas du tout. On entre dans la « sidération collective ». Pour y faire face, elle partage des stratégies concrètes de régulation du stress qu’elle enseigne en cellule de crise comme en formation terrain :

• Se recentrer physiquement et psychiquement : poser les pieds au sol, reprendre conscience de sa posture, réguler sa respiration
• Réaliser (et faire réaliser) de micro-tâches utiles : écrire une phrase au tableau, envoyer un SMS de vérification, cocher une étape
• Observer et stopper la contagion émotionnelle : neutraliser les leaders hyper-stressés, incarner un point d’ancrage pour les autres…

Former une cellule de crise, c’est aussi former chacun à connaître son stress, à l’anticiper, à l’apprivoiser, à le repousser. Elle compare cela à une préparation sportive : ce sont des gestes simples, mais leur puissance réside dans la répétition.

L’énergie du leader fait basculer la crise dans un sens ou dans l’autre

Enfin, dans une crise, la posture du leader est immédiatement perçue et reproduite par le groupe. Pour Enora Chame, il ne faut jamais sous-estimer la dimension émotionnelle collective. En effet, dans une cellule de crise ou dans une foule, l’émotion se démultiplie, elle se propage « Il n’y a rien de plus contagieux que l’émotion, la peur, la colère autour de soi. Quand on devient manager ou chef, il faut savoir ce qu’on est en train de diffuser comme énergie. » Si le leader perd ses moyens, l’effet domino est immédiat. Mais s’il incarne le calme, la clarté et l’action, cela peut désamorcer le chaos.

Elle partage des scènes vécues sur le terrain : des chefs figés, incapables d’avoir un mot ou un geste, laissant toute l’équipe en apesanteur. D’autres, au contraire, enclenchent une action simple mais structurante et permettent à chacun de sortir de la sidération.

Pour elle, le bon leader :

• Connaît ses propres signaux de stress et sait les réguler
• Donne des tâches concrètes, ciblées et utiles pour mobiliser sans surcharger
• Maintient une forme de calme actif, incarné, sans en faire trop

Elle insiste sur la contagion émotionnelle : ce que le leader montre est absorbé par l’équipe. C’est pourquoi sa posture énergétique devient un levier déterminant.

Former à la gestion de crise, c’est aussi former à ce leadership de présence : poser la voix, tenir la posture, respirer juste. Ce sont de petites choses qui évitent de grandes bascules.

À retenir :

✅ Reconnaître son stress pour mieux agir :

Comprendre comment le stress fonctionne permet de mieux le gérer et de limiter son impact négatif en situation réelle.

✅ Les petits gestes sauvent les grandes crises :

Les réflexes acquis lors d’exercices réguliers sont déterminants dans les premières heures d’une crise.

✅ Le calme du leader est communicatif :

La stabilité émotionnelle d’un leader a un effet immédiat sur la capacité collective à affronter une crise.