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Intégrer l’incertitude dans la stratégie

En 2026, les entreprises évoluent dans un environnement marqué par des évolutions rapides, des interdépendances fortes et une exposition accrue aux aléas externes. Cyberattaques, tensions réputationnelles, impacts environnementaux ou évolutions géopolitiques influencent désormais directement les conditions d’exercice des activités.

Pour autant, plutôt que de les craindre, ces évolutions invitent les organisations à renforcer leur capacité d’anticipation, de coordination et de pilotage dans des contextes complexes.

La gestion de crise s’inscrit aujourd’hui dans une démarche plus large de gouvernance et de performance. Elle constitue un levier de sécurisation des activités, de protection des équipes et de consolidation de la confiance des parties prenantes.

Cet article revient sur quatre risques susceptibles de se transformer en crises en 2026, leurs impacts concrets pour les entreprises, et les leviers permettant de s’y préparer.

1) Cyber

La question cyber s’impose comme un enjeu central. La digitalisation des processus, l’interconnexion des systèmes et la dépendance aux outils collaboratifs rendent les entreprises particulièrement sensibles aux incidents informatiques.

En pratique, une cyberattaque ne se limite pas à une indisponibilité technique. Elle peut entraîner l’arrêt temporaire de l’activité, la désorganisation des équipes, des retards de livraison, des tensions avec les clients et une remise en cause de la fiabilité de l’entreprise. Dans certains cas, elle affecte durablement les relations commerciales et la capacité à remporter de nouveaux contrats.

L’enjeu principal ne réside donc pas uniquement dans la remise en service des systèmes. Il concerne la capacité à piloter l’entreprise en mode dégradé, à prioriser les activités critiques, à maintenir un dialogue clair avec les clients et à préserver la crédibilité de l’organisation.

Un exemple marquant est la cyberattaque subie par Marks & Spencer en 2025. À la suite d’une intrusion fondée sur l’ingénierie sociale et l’exploitation d’accès tiers, ses systèmes internes ont été paralysés par un ransomware. L’entreprise a dû suspendre pendant plusieurs semaines les commandes en ligne, les paiements sans contact et les services de click-and-collect.

Au-delà de l’impact technique, les conséquences ont été majeures : pertes financières estimées à plusieurs dizaines de millions de livres par semaine, chute significative de la capitalisation boursière, fuite de données clients et dégradation de la relation de confiance. Cette crise a mis en lumière la vulnérabilité des grandes organisations face aux failles humaines et organisationnelles, malgré des investissements importants en cybersécurité.

Elle illustre surtout le fait qu’un incident cyber devient rapidement une crise de gouvernance, impliquant directement la direction générale, les fonctions métiers, les équipes juridiques et la communication.

En effet, les entreprises les plus robustes sont celles qui ont clarifié en amont leurs circuits de décision, leurs modalités de communication et leurs priorités en situation de crise. Cette structuration permet d’éviter les hésitations, les messages contradictoires et les pertes de temps coûteuses.

En 2026, la maturité cyber se mesure autant à la qualité de la gouvernance qu’à la performance des outils. Ce n’est pas l’affaire des RSSI, mais celle de l’entreprise toute entière : la cellule de crise doit être dirigée par le CEO.

2) Réputation

L’environnement informationnel actuel confère une visibilité accrue aux décisions et aux pratiques des entreprises. Chaque choix stratégique, chaque incident interne, chaque tension sociale peut rapidement être exposé, commenté et interprété.

Dans ce contexte, une situation sensible peut se transformer en crise réputationnelle en quelques heures. Les conséquences sont rarement limitées à l’image. Elles se traduisent par une perte de confiance des clients, une fragilisation de la marque employeur, des difficultés de recrutement, une pression accrue des partenaires ou des investisseurs, et parfois un durcissement des relations institutionnelles.

L’exemple de la polémique autour de l’implantation de Shein au BHV illustre ces mécanismes. L’annonce de ce partenariat a suscité de fortes critiques, en lien avec les pratiques sociales et environnementales de la marque. En quelques jours, le débat s’est étendu aux réseaux sociaux, aux médias et aux acteurs politiques, plaçant le distributeur au cœur d’une controverse nationale.

Cette situation n’est pas née d’un incident opérationnel majeur, mais d’un décalage perçu entre les engagements affichés du groupe et le choix stratégique opéré. La gestion jugée tardive et prudente de la communication a contribué à nourrir les critiques.

Ces épisodes ne résultent pas nécessairement d’une faute grave. Ils sont souvent liés à une incohérence perçue, à une absence de pédagogie ou à une anticipation insuffisante des réactions des parties prenantes.

La préparation aux enjeux réputationnels consiste donc à travailler en continu sur la cohérence des pratiques, la lisibilité des décisions et la qualité du dialogue avec les parties prenantes. Elle permet d’aborder les situations sensibles avec davantage de sérénité et de crédibilité.

3) Environnement

Les enjeux environnementaux influencent désormais directement les conditions d’exploitation des entreprises. Épisodes climatiques extrêmes, contraintes locales, évolution des attentes sociétales et réglementaires modifient progressivement les équilibres opérationnels.

Concrètement, ces phénomènes peuvent entraîner des fermetures temporaires de sites, des perturbations logistiques, des difficultés d’accès aux ressources, une hausse des coûts d’assurance ou des tensions sur les conditions de travail. Ils affectent également la capacité des entreprises à planifier leurs investissements et à sécuriser leurs projets.

Les inondations survenues à Valence en 2024 en offrent une illustration concrète. Près de 80 entreprises ont été contraintes de fermer temporairement, avec un coût moyen de réparation supérieur à 60 000 euros par structure. Un an après, la reprise restait fragile pour de nombreux acteurs économiques, malgré les aides mobilisées.

Ces événements ont affecté durablement les chaînes d’approvisionnement, la trésorerie, l’emploi local et la capacité d’investissement des entreprises concernées.

Le climat ne constitue pas uniquement un enjeu environnemental abstrait. Il renvoie à des risques opérationnels très concrets : inondations, sécheresses, tempêtes ou vagues de chaleur peuvent bloquer les flux logistiques, endommager les équipements, limiter l’accès à l’eau ou perturber la production.

Au-delà des impacts physiques, ces sujets deviennent souvent des enjeux de dialogue avec les territoires, les collectivités et les riverains. Une mauvaise anticipation peut fragiliser l’acceptabilité d’un projet ou retarder sa mise en œuvre.

L’enjeu pour les organisations est d’intégrer ces paramètres dans leur réflexion stratégique et managériale, afin de préserver la continuité d’activité et la crédibilité de leurs engagements.

En 2026, l’environnement constitue un facteur de pilotage à part entière, au même titre que les enjeux financiers ou commerciaux.

4) Géopolitique

Les évolutions géopolitiques et géoéconomiques influencent de plus en plus directement le fonctionnement des entreprises. Elles affectent les chaînes d’approvisionnement, les coûts de transport, les délais, les conditions contractuelles et l’accès à certains marchés.

Pour de nombreuses organisations, ces évolutions se traduisent par une volatilité accrue des prix, des ruptures d’approvisionnement, des incertitudes juridiques ou des contraintes nouvelles dans les relations avec certains partenaires.

Les tensions commerciales relancées sous l’administration Trump, notamment à travers des mesures protectionnistes et des droits de douane ciblés, ont par exemple fragilisé plusieurs entreprises françaises fortement exposées au marché américain. Certains secteurs, comme l’aéronautique, l’agroalimentaire ou le luxe, ont vu leurs marges et leurs volumes affectés par ces décisions unilatérales.

La crise survient lorsque ces facteurs externes viennent remettre en cause un modèle économique insuffisamment diversifié ou trop dépendant de quelques zones ou acteurs clés.

Dans ce contexte, la capacité d’adaptation devient un avantage compétitif. La diversification des sources, l’analyse régulière des dépendances et la sécurisation contractuelle contribuent à préserver la stabilité des activités.

Anticipation : un investissement au service de la performance

Se préparer à la gestion de crise ne consiste pas à multiplier les procédures. Il s’agit avant tout de renforcer la capacité collective à fonctionner efficacement en situation de tension.

Cette démarche repose notamment sur la clarification des rôles, la fluidité des circuits de décision, la coordination entre fonctions et la formation régulière des équipes.

Les exercices, simulations et retours d’expérience permettent de consolider progressivement ces réflexes, dans une logique d’amélioration continue.

La préparation devient ainsi un outil de professionnalisation du management et un facteur de sécurisation des projets stratégiques. Réfléchir à la gestion de crise permet de poser aussi les vraies questions de gouvernance

Faire de la préparation un levier de confiance

En 2026, la gestion de crise s’inscrit pleinement dans une logique de gouvernance moderne. Elle ne vise pas à anticiper toutes les situations, mais à doter l’organisation des moyens nécessaires pour y faire face avec méthode, cohérence et responsabilité.

Les entreprises qui investissent dans cette démarche renforcent leur crédibilité, protègent leurs équipes et consolident la confiance de leurs partenaires.

Dans un environnement en constante évolution, la préparation constitue avant tout un levier de stabilité et de performance durable.

Dans un secteur où la sécurité constitue un impératif absolu, le moindre incident technique peut rapidement dépasser le cadre opérationnel pour faire émerger un risque systémique. L’aéronautique incarne ainsi, de manière particulièrement aiguë, la tension permanente entre exigence de sûreté, continuité des opérations et exposition réputationnelle.

La crise survenue chez Airbus à l’automne 2025 s’inscrit pleinement dans cette réalité : un événement rare aux conséquences immédiates sur l’ensemble de l’écosystème aérien mondial. Au-delà des faits, elle offre un cas d’école pour analyser la manière dont une organisation peut identifier un risque émergent, arbitrer sous incertitude et structurer une réponse coordonnée avant que la situation ne bascule en crise ouverte.

1. De l’incident en vol à la décision d’immobilisation : comprendre la genèse de cette crise 

Fin octobre 2025, un incident en vol vient brutalement rappeler la dimension systémique des risques industriels dans l’aéronautique. Un appareil de la compagnie JetBlue, un A320 reliant Cancún à Newark, subit un dysfonctionnement majeur : l’avion pique soudainement vers le bas, contraignant l’équipage à procéder à un atterrissage d’urgence à Tampa, en Floride. Si l’événement ne fait pas de victime, il agit immédiatement comme un signal critique dans un secteur où la sécurité repose sur une tolérance quasi nulle à l’incertitude.

A la suite d’une enquête interne rigoureuse, l’hypothèse d’un problème logiciel susceptible de concerner d’autres appareils de la flotte A320 d’Airbus est envisagée. Ce basculement marque le passage d’un incident isolé à une crise potentiellement globale, touchant un programme représentant près de la moitié de la flotte mondiale monocouloir. 

• Une décision lourde, préparée et assumée

Le 28 novembre 2025, environ un mois après l’incident initial, Airbus prend une décision exceptionnelle : l’immobilisation immédiate d’environ 6 000 appareils de la famille A320 à travers le monde.

Cette mesure, prise en coordination avec les autorités de l’aviation civile européennes et américaines, entraîne une désorganisation massive du trafic aérien mondial. Annulations de vols, retards en cascade, pression accrue sur les compagnies aériennes et frustration des passagers deviennent rapidement visibles.

Ce délai d’action d’un mois peut, à première vue, interroger. Pourtant, il constitue un élément central de la réussite de cette gestion de crise. Avant de clouer au sol une flotte d’une telle ampleur, Airbus devait établir avec certitude que le dysfonctionnement n’était pas un événement isolé mais bien un risque systémique. Cela implique enquêtes internes, analyses de données de vol, tests, simulations et validations réglementaires. Dans ce contexte, la décision ne peut être instantanée : elle se construit à partir d’informations incomplètes, d’hypothèses concurrentes et d’un arbitrage permanent entre précaution et continuité opérationnelle.

Trois jours plus tard, le 1er décembre 2025, Airbus annonce que la grande majorité des appareils concernés a déjà été modifiée, permettant une reprise progressive des opérations. Cette séquence révèle une stratégie claire : agir fortement, mais seulement lorsque la solution est prête, afin d’éviter une immobilisation prolongée sans perspective de sortie de crise. 

• Quels enseignements en tirer : décryptage de la séquence décisionnelle et de ses impacts

Avec le recul, la manière dont cette crise a été conduite fait largement consensus au sein de la communauté aéronautique, tant sur le plan technique que dans la séquence décisionnelle et communicationnelle.

Sur le plan technique, identifier, reproduire et corriger en moins d’un mois un dysfonctionnement d’une telle ampleur lié à l’impact de radiations solaires sur des calculateurs de vol est extrêmement rare constitue une performance notable. Toutefois, ce délai opérationnel soulève une interrogation centrale en matière de gestion du risque : dans l’intervalle entre l’incident initial et la décision d’immobilisation, quelles mesures transitoires ont été mises en place pour prévenir la survenue d’un événement plus grave ? Airbus a-t-il informé l’ensemble des compagnies exploitantes du risque dès les premières phases de l’enquête, et des consignes opérationnelles spécifiques ont-elles été diffusées dans l’attente des conclusions techniques ? Cette zone d’ombre rappelle la difficulté à arbitrer entre la diffusion précoce d’une information encore incertaine et le risque de provoquer une alerte prématurée aux conséquences opérationnelles majeures.

Sur le plan stratégique, Airbus fait le choix d’une logique d’anticipation du risque, en adoptant une posture proactive par l’immobilisation de sa flotte A320 plutôt que d’attendre que la situation ne se transforme en crise ouverte – avec un accident en vol par exemple. En décidant d’agir en amont, l’entreprise accepte des conséquences immédiates sur le trafic aérien mondial, ainsi qu’un risque assumé d’exposition réputationnelle, pour éviter un scénario bien plus déstabilisant encore.

Dans ce contexte, la communication devient un levier stratégique central pour rendre lisible et acceptable une décision aux conséquences aussi lourdes. En explicitant les raisons de cette action anticipée, Airbus adopte une posture de transparence maîtrisée : l’entreprise reconnaît clairement le problème, le vulgarise pour le rendre compréhensible, assume les perturbations causées et présente des solutions concrètes. En démontrant sa responsabilité, sa maîtrise du risque et en évitant toute minimisation ou dissimulation, Airbus donne du sens à l’anticipation et consolide la confiance au moment même où celle-ci aurait pu être fragilisée.

Conclusion 

Cette gestion de crise illustre la capacité d’Airbus à transformer un risque majeur en opportunité de montrer sa réactivité et sa maîtrise technique. En cela, elle met en lumière un enseignement fondamental pour les organisations exposées à des risques systémiques : une crise bien gérée n’est pas celle qui évite toute perturbation, mais celle qui préserve durablement la confiance. Le temps de l’analyse, lorsqu’il est assumé et intelligemment articulé à l’action, devient alors un levier stratégique. En choisissant d’agir de manière proportionnée, coordonnée et techniquement fondée, Airbus démontre qu’en matière de crise, la rationalité peut – et doit – l’emporter sur la précipitation.

Executive summary

On January 17, 2026, U.S. President Donald Trump announced new tariffs on eight European countries, explicitly linking the measures to U.S. demands for the purchase of Greenland. European governments and institutions have quickly responded with unusual unity, rejecting negotiations under tariff pressure and signaling readiness to retaliate if the measures are implemented. The European Union (EU) has convened emergency consultations and is weighing the use of its anti-coercion trade instrument. Other U.S. allies, including Canada and the United Kingdom (UK), have publicly expressed concern about the
broader implications for alliance stability.

Whether or not the tariffs are ultimately imposed, the episode has heightened geopolitical tension within NATO and increased policy uncertainty for companies with transatlantic exposure. For multinational corporations and organizations, the principal risk lies less in the immediate tariff rate and more in the widening scope of potential retaliation, the politicization of trade tools, and the likelihood of prolonged uncertainty.

What is happening

• The Trump Administration has announced an intended 10 percent tariff on all goods imported from Denmark, Norway, Sweden, France, Germany, the UK, the Netherlands, and Finland to be
  enacted on February 1, with a stated escalation to 25 percent by June, tied to progress on Greenland-related negotiations.
• The tariffs have been explicitly linked by the White House to European opposition to U.S. plans regarding Greenland, following recent European military deployments to the island that Washington has characterized as obstructive.
• The Trump Administration is framing Greenland as a core national security priority connected to broader U.S. defense objectives, signaling limited flexibility for interim arrangements.
• European governments have responded with coordinated diplomatic statements rejecting negotiations under tariff pressure and affirming that Greenland’s status is a matter for Greenland and Denmark.
• The EU is considering potential countermeasures, including use of its anti-coercion trade instrument, which could extend beyond goods to services and market access, subject to proportionality requirements that limit retaliation to the level of demonstrated injury.
• European leaders have also indicated that ratification of the pending U.S.–EU trade agreement is unlikely to proceed while the dispute remains unresolved.

Potential cascading effects

• Expanded retaliation risk: European discussions are focused on services, technology, and market access, raising exposure for U.S. and multinational firms beyond traditional goods-based tariffs.
• Trade agreement fragility: Existing and pending trade deals may be treated as provisional, with companies less able to rely on negotiated tariff ceilings or stability commitments.
• Operational complexity: The EU’s single market structure complicates selective tariff application, increasing compliance and routing challenges for global supply chains.
• Global precedent: Other governments may adopt similar approaches, increasing the likelihood that trade tools are used in future disputes unrelated to trade policy itself.

What companies should be doing now

• Map exposure across goods and services: Assess exposure not only to goods tariffs, but also to European services markets, digital operations, data flows, and regulatory dependencies that could be affected by retaliatory measures.
• Plan for prolonged uncertainty: Develop scenarios that account for delayed implementation, partial application, or legal constraints, alongside continued political escalation.
• Engage early with stakeholders: Smart engagement with U.S., EU, and national authorities, as well as industry groups, can help clarify likely pathways and potential exemptions.
• Monitor key decision points: Watch closely for the U.S. Supreme Court ruling on tariff authority (which could happen at early as January 20), President Trump’s arrival in Davos on January 21 accompanied by a larger-than-usual contingent of his Cabinet and senior White
• House aides, EU decisions regarding the anti-coercion instrument, and signals around selective or symbolic enforcement.

DGA perspective

This situation is best understood as a high-pressure negotiating tactic rather than a settled policy outcome. The structure and sequencing of the tariff threat are consistent with the Trump Administration’s past approach of using maximum economic leverage to force counterparties to the negotiating table, often before legal, administrative, or diplomatic pathways are fully defined.

At the same time, the scale and target of the threat are notable. Applying trade pressure against multiple NATO allies over a territorial and security issue has prompted a faster and more unified European response than in previous disputes, increasing the risk of miscalculation and retaliation even if the original objective is leverage rather than implementation.

For companies, the key takeaway is not to assume either that the tariffs will be fully enacted or that they will quietly disappear. The more likely near-term scenario is a period of sustained signaling, legal uncertainty, and tactical escalation as positions are tested. Companies should plan accordingly, maintaining flexibility while monitoring whether this pressure campaign evolves into formal negotiations or triggers countermeasures that affect commercial operations.

Longtemps perçu comme un sujet essentiellement médiatique, le greenwashing est en train de devenir l’un des principaux risques juridiques et réputationnels au niveau mondial. En quelques années, les États-Unis ont vu exploser les recours collectifs liés aux allégations environnementales, et l’Europe rattrape désormais son retard, portée par de nouvelles directives, des régulateurs plus vigilants et un public de mieux en mieux informé. Ce phénomène, qui dépasse largement la question d’une marque ou d’un secteur, redéfinit la manière dont les entreprises doivent concevoir leur communication “durable”.

Un phénomène né aux États-Unis, désormais global

Les class actions environnementales sont devenues une industrie juridique à part entière aux États-Unis. Plus de 2 000 procès climatiques sont en cours dans le monde, dont une proportion croissante concerne directement des accusations de greenwashing. Chaque message commercial est analysé et la moindre ambiguïté est repérée et relayée, créant un environnement où aucune allégation environnementale ne passe inaperçue.

Le greenwashing n’est plus un concept flou : la justice le considère désormais comme une forme précise et sanctionnable de publicité trompeuse. Et sa définition est large : une allégation environnementale peut être critiquée qu’elle figure dans une publicité, sur un packaging, dans un rapport ESG, sur les réseaux sociaux ou même dans un discours de dirigeant.

Les exemples récents sont révélateurs : qu’il s’agisse de Mercedes et son slogan « Nature or Nothing », d’H&M avec ses collections « conscious », ou encore de campagnes aériennes promettant une neutralité carbone trop ambitieuse, plusieurs grandes marques se sont retrouvées au cœur de controverses ou de contentieux pour des allégations jugées trompeuses.

En 2023, Danone a également été assigné en justice par plusieurs ONG au titre du devoir de vigilance, celles-ci estimant que son plan ne prenait pas suffisamment en compte les risques liés à l’usage du plastique dans ses activités et sa chaîne d’approvisionnement. Récemment, TotalEnergies a été condamné pour pratiques commerciales trompeuses à cause de certaines campagnes créant une impression excessive ou infondée sur l’impact réel des activités de l’entreprises.

Ces affaires, très diverses en apparence, illustrent pourtant un même phénomène : un message environnemental présenté comme anodin peut aujourd’hui déclencher un examen juridique et médiatique intense lorsque les engagements ne semblent pas alignés avec la réalité opérationnelle.

Un cadre légal qui se durcit partout

Aux États-Unis, le risque est tiré vers le haut par la facilité des class actions : elles sont rapides à initier, peu coûteuses pour les plaignants et potentiellement très onéreuses pour les entreprises. Une procédure peut se solder par plusieurs millions de dollars d’indemnités, mais l’essentiel se joue ailleurs, sur l’impact réputationnel, souvent bien plus lourd que la sanction financière elle-même.

En Europe, l’Union européenne a donné une impulsion décisive avec la directive de 2020 sur les actions représentatives, qui oblige désormais les États membres à offrir un cadre plus permissif et plus structuré pour les recours collectifs. Ce n’est plus une exception : agir en groupe devient la norme, y compris sur les promesses environnementales.

En France, la loi Climat et Résilience de 2021 a franchi un cap symbolique en intégrant explicitement le greenwashing dans les pratiques commerciales trompeuses, ouvrant la voie à des sanctions pénales et administratives. La réforme des actions de groupe, encore en discussion, pourrait amplifier cette dynamique en élargissant le nombre d’associations habilitées à saisir la justice, en introduisant des sanctions civiles pouvant atteindre 5 % du chiffre d’affaires et en uniformisant les procédures.

Partout, les lignes bougent dans la même direction : l’étau juridique se resserre, y compris dans les pays historiquement hostiles aux class actions. Le greenwashing n’évolue plus dans un vide juridique ; il s’inscrit désormais dans un cadre global où les risques de contentieux augmentent mécaniquement.

L’effet domino : pourquoi il est si facile de se faire rattraper

Ce qui accélère aujourd’hui la montée du risque, ce n’est pas seulement le durcissement des lois : c’est l’écosystème complet de la surveillance citoyenne. Chaque allégation environnementale passe immédiatement dans un corridor d’examen où se croisent ONG capables de lancer des analyses en quelques heures, consommateurs, investisseurs focalisés sur les risques ESG, régulateurs plus proactifs que jamais, et médias ou réseaux sociaux qui amplifient la moindre incohérence avant même que la justice n’intervienne.

Dans cette configuration, il n’existe plus vraiment de zone grise. Le moindre décalage entre discours et réalité peut devenir viral en quelques heure, y compris lorsque l’entreprise n’avait aucune intention de tromper. C’est cet effet domino, rapide, public et souvent imprévisible, qui transforme aujourd’hui un simple message marketing en risque réputationnel mondial.

Le greenwashing n’est plus un faux pas marketing : c’est désormais un risque stratégique majeur, à l’intersection du droit, de la réputation et de la gouvernance. Dans un paysage où chaque affirmation environnementale peut être vérifiée, comparée, et contestée en temps réel, les entreprises entrent dans une ère où la transparence n’est plus une option mais un mécanisme de défense.

Journaliste de terrain et formateur, Emmanuel Sérot s’est spécialisé dans la protection et la sécurité des rédactions envoyées en zone sensible. Son expertise s’est forgée au contact des Armées, où il accompagne également la communication de crise et forme les équipes à la réalité opérationnelle. Depuis des années, il prépare les professionnels à affronter ce qu’ils peuvent rencontrer sur le terrain : du conflit armé à la catastrophe naturelle, en passant par les violences urbaines, le stress psychologique ou l’impact des images traumatisantes. Il a structuré une véritable approche pédagogique de la sécurité, mêlant lecture du terrain, compréhension des acteurs, réflexes comportementaux et anticipation des risques.

Nous l’avons rencontré pour comprendre la manière dont il lit une crise : repérer les signaux faibles, comprendre les dynamiques en jeu et agir avec discernement dans des contextes sous tensions.

Préparer les équipes

Pour Emmanuel Sérot, préparer une équipe n’a rien d’improvisé : c’est un processus industriel. Tout commence par le matériel, qu’il faut standardiser pour éviter les failles et faciliter la logistique partout dans le monde. Les procédures doivent être claires, rituelles, capables de protéger le reporter comme son équipe de soutien.

La formation devient peu à peu un passage obligé pour les missions à risque. Sans être systématique dans tous les médias, elle tend à se généraliser : stages avec le GIGN pour comprendre les dynamiques des zones de guerre, immersion avec la gendarmerie mobile pour appréhender les manifestations violentes, modules dédiés aux catastrophes naturelles, sans oublier l’indispensable préparation à la violence des images auxquelles les équipes peuvent être exposées, « Il faut connaître les codes du terrain avant d’y mettre un pied.”

Préparer, c’est aussi anticiper l’imprévisible. Emmanuel Sérot enseigne ce qu’il appelle les « cas non conformes » : se retrouver coincé dans une voiture par -20 °C, faire face à une rupture logistique, manquer d’hébergement ou gérer un problème médical isolé. “On ne forme pas les gens à ce qui doit arriver, mais à ce qui peut arriver.”  Cette capacité d’adaptation s’appuie sur un continuum solide entre terrain et rédaction : chacun doit comprendre les contraintes de l’autre.

Enfin, il insiste sur la nécessité d’une vraie gouvernance de la sécurité. Les grands médias anglo-saxons séparent clairement la rédaction, qui veut envoyer ses équipes, de la cellule sécurité, qui autorise ou interdit objectivement les missions. Cette séparation évite les décisions prises sous pression, protège les reporters et professionnalise la gestion du risque.

Comprendre les acteurs

Bien lire une situation, c’est d’abord savoir reconnaître les acteurs qui la composent. On  ne se comporte pas de la même manière face à un gendarme mobile, un CRS ou un policier non spécialisé : leur niveau d’entraînement, leur posture, leur tolérance au stress et leur manière de réagir transforment instantanément la zone de risque.

Cette lecture est essentielle dans des environnements comme les checkpoints. Dans ces environnements tout se joue sur la psychologie. « Ce qu’il y a dans la tête d’un homme armé vous concerne directement. » Fatigue, niveau d’entraînement, encadrement : autant d’éléments que le reporter doit sentir pour éviter l’escalade.

Les journalistes ne sont plus perçus comme neutres, « On est devenu une partie prenante, qu’on le veuille ou non ». Depuis les Gilets jaunes, ils sont parfois considérés comme des acteurs du conflit, une évolution qui complexifie leur présence sur le terrain et demande une vigilance accrue.

Enfin, il rappelle qu’une crise longue, qu’il s’agisse de l’Ukraine, de Gaza ou d’autres théâtres, s’inscrit dans un système d’acteurs, de routines et de mémoires organisationnelles. La fatigue mentale, les habitudes prises, les automatismes conditionnent les comportements des civils, des reporters et de toutes les parties prenantes impliquées. C’est cette dynamique globale qu’il enseigne dans ses formations.

Maîtriser le numérique

Le numérique a bouleversé le travail des rédactions : l’afflux d’images citoyennes arrive souvent avant les reporters. « On a perdu le monopole de l’info le jour où tout le monde a eu un smartphone ». Vidéos, photos, témoignages, diffusés en temps réel et souvent avant même que les équipes professionnelles n’arrivent sur place. Il faut vérifier, trier, contextualiser ces contenus pour éviter les erreurs d’analyse ou de diffusion.

Cette exposition accrue entraîne aussi des risques psychologiques. Les fact-checkers, les équipes vidéo, les journalistes qui analysent des images violentes doivent être formés et accompagnés. « On ne sort pas indemne de certaines images. »

Emmanuel Sérot attire également l’attention sur le cyberharcèlement. Un risque massif, souvent sous-estimé, qui touche particulièrement les femmes journalistes (dans les trois-quarts des cas). Il y a désormais une nécessité de documenter systématiquement, d’alerter la hiérarchie et de déclencher une réponse professionnelle structurée et non pas une réaction individuelle et isolée.

Enfin, il y a les menaces numériques plus larges : tentatives de hacking, intimidations en ligne, pressions d’acteurs politiques ou de groupes locaux. Même sur des sujets a priori bénins, le numérique peut devenir un espace de vulnérabilité qui doit être anticipé au même titre que les risques physiques.

À l’issue de notre entretien, voici ce qu’il faut retenir :

• Se préparer c’est anticiper : standardiser le matériel, structurer la logistique et former les équipes permet de réduire considérablement l’exposition au risque.
• Comprendre les acteurs, c’est comprendre le terrain : lire une posture, reconnaître un uniforme ou anticiper la réaction d’un homme armé change totalement la dynamique d’une mission.
• Le numérique est devenu un champ de bataille : cyberharcèlement, images violentes, afflux massif de contenus citoyens… les journalistes doivent désormais être préparés à un risque invisible mais constant.
• La sécurité n’est plus un ajout, mais un cadre : la prise de décision doit intégrer des critères de sûreté au même niveau que l’intérêt éditorial.
• La lucidité est une compétence : face à la fatigue, aux environnements instables ou aux crises longues, tenir mentalement est aussi essentiel que connaître le terrain.

Depuis son bureau à Pretoria, en Afrique du Sud, Monsieur l’Ambassadeur David Martinon a accepté de nous livrer les grandes leçons d’une crise qui a marqué l’histoire : l’évacuation de Kaboul en 2021.

Diplomate de carrière, ancien porte-parole de la présidence de la République et ambassadeur de France en Afghanistan entre 2018 et 2022, il a vécu de l’intérieur l’effondrement du régime face aux talibans en août 2021. Une crise majeure qu’il a dû affronter en première ligne, en organisant l’évacuation de l’ambassade française. Durant notre échange, il revient sur cette expérience de gestion de crise inédite et sur les enseignements qu’il en tire aujourd’hui pour former les ambassadeurs « primopartants » envoyés dans des contextes instables.

Se préparer avant la chute

Quinze mois avant l’effondrement de Kaboul, David Martinon avait déjà commencé à préparer son équipe au scénario le plus pessimiste possible : la chute de la capitale. Là où beaucoup pensaient disposer encore de temps, il choisit de parier sur la lucidité. « On aurait pu m’accuser de pessimisme, voire de catastrophisme. Mais refuser de se préparer, c’est prendre le risque de subir sans pouvoir agir. »

Il explique avoir mobilisé son équipe autour d’une méthode claire : analyse quotidienne, collecte de signaux forts comme faibles, et surtout consultation d’une pluralité de conseillers allant des militaires jusqu’aux politiques en passant par les attachés culturels. Cette hétérogénéité de points de vue et d’expertises lui a permis d’apprécier la situation dans son ensemble. A cette démarche d’observation systémique s’ajoutent les analyses régulières faites par son attaché de défense sur l’état de l’armée afghane que celui-ci qualifie alors de « déplorable ». C’est ce qui le pousse alors, en juillet 2020, à la rédaction d’une note diplomatique qu’il intitule : « Sans le soutien des forces de la coalition, l’armée afghane ne tiendra pas douze mois ».

Il attire aussi notre attention sur une difficulté centrale dans toute gestion de crise : les biais cognitifs.

L’un des plus déterminants, est le biais de conformité. C’est ce mécanisme psychologique qui pousse chacun à se caler sur le comportement du groupe, par peur d’être isolé. À Kaboul, beaucoup de ses homologues se taisaient, persuadés qu’il valait mieux attendre et s’aligner plutôt que d’être celui qui annoncerait une mauvaise nouvelle à sa capitale. Monsieur l’Ambassadeur David Martinon, au contraire, a choisi d’assumer une lecture plus sombre de la situation et d’en rendre compte à sa hiérarchie, quitte à apparaître comme excessivement pessimiste.

En faisant cela, il combat un autre biais important, le biais d’optimisme qui pousse à préférer voir un futur plus favorable et empêche d’imaginer le pire.

Pour réduire l’influence de ces biais et s’obliger à décider avant le point de non-retour, il avait mis en place des « triggering points » : des jalons objectifs fixés en amont, permettant de déclencher des décisions difficiles sans céder à l’illusion que « l’on a encore du temps ».

Mais il rappelle que, pour un ambassadeur, le danger ne se limite pas aux biais cognitifs : il est aussi réputationnel. Le risque n’est pas seulement de se tromper, mais de se tromper seul, ce qui, dans un univers très hiérarchisé, pèse souvent plus lourd que l’erreur collective.

Quand la crise bascule

L’été 2021 confirme ses analyses. Les « triggering points » qu’il avait mis en place commencent à être atteints les uns après les autres, ce sont les chutes des différentes capitales régionales. D’abord Kandahar en juillet, puis Hérat et Mazar-i Sharif début aout, la chute de Jalalabad sera le dernier jalon à atteindre pour ordonner l’évacuation : ce qu’il fit le 15 aout au matin.

Face à cette situation, il ne se sent pas submergé. La préparation en amont porte ses fruits : chacun connaît sa mission, qu’il s’agisse de détruire des documents, de sécuriser des zones ou de coordonner des convois.

Son rôle est central : superviser et coordonner l’ensemble de l’évacuation. Mais en tant qu’ambassadeur, il incarne aussi un symbole fort et devient la cible la plus exposée. Sa présence exige la mobilisation d’un grand nombre de militaires et de policiers pour assurer sa protection, autant de forces qui manquent alors pour le reste de l’opération.

Très vite, il comprend qu’il sera plus utile en se mettant en retrait. Il rejoint une base de l’OTAN, située non loin de l’ambassade, ce qui permet d’alléger son dispositif de sécurité. De là, il continue à encadrer l’opération tout en gardant un lien direct avec Paris.

Cette préparation minutieuse fait la différence. Les itinéraires avaient été identifiés, l’aéroport reconnu, les partenaires déjà sollicités. Dans une telle situation il nous affirme qu’être « préparé ne veut pas dire être prêt. En revanche un plan donne une ligne de conduite et permet de garder de la souplesse face aux imprévus. »

Il souligne aussi une réalité souvent oubliée : une crise n’est pas une affaire de quelques heures. « On connaît le début mais jamais la fin. Il faut accepter d’entrer dans une temporalité longue, où l’endurance devient un facteur décisif. »

Les leçons de l’évacuation

L’opération d’évacuation a été largement saluée comme une réussite, tant par les autorités françaises que par la presse internationale : près de 650 personnes avaient pu être exfiltrées avant la chute de Kaboul, et près de 3 000 supplémentaires dans les jours qui ont suivi. Mais pour David Martinon, la véritable mesure de cette réussite ne se limite pas seulement aux chiffres. Elle réside aussi dans la capacité à gérer, chaque jour, un équilibre délicat entre deux impératifs contradictoires : maximiser le nombre de personnes évacuées tout en protégeant une équipe exposée à un risque terroriste croissant.

Au‑delà de ce dilemme quotidien, il souligne plusieurs enseignements majeurs qui ont rendu cette réussite possible.

• L’anticipation : rien n’aurait été possible sans une préparation engagée très en amont. « On ne peut pas improviser une évacuation de cette ampleur dans l’urgence. C’est l’analyse menée quinze mois avant, les scénarios posés et les déclencheurs définis qui ont permis de garder une longueur d’avance. » Pour lui, anticiper signifie se donner le temps de réfléchir, de poser des options et de disposer de marges de manœuvre lorsque tout s’accélère.
• La communication : « Il faut documenter et expliquer en permanence ce que l’on fait. Sans pédagogie, on expose ses équipes à la critique. Or, dans une crise, le moral est une ressource aussi vitale que la logistique. » Les réseaux sociaux lui ont aussi servi d’outil tactique : prévenir les foules, disperser des attroupements, avertir de menaces imminentes. « Cela m’a permis de garder la main sur ma communication, y compris dans les moments les plus critiques. »

• La gestion du temps et du stress : une crise impose des arbitrages constants entre la mission et la sécurité des équipes. Pour cela, il est indispensable de conserver un esprit clair donc s’accorder des moments de répit afin de rester capable de décider.
• La force collective : l’évacuation n’aurait pas été possible sans la cohésion d’une équipe composite : diplomates, agents de renseignement, militaires, policiers, attachés culturels qui ont tous agi de concert. Bien sûr, il y avait une part de courage dans une telle situation, mais ce courage seul n’aurait pas suffi. C’est la répétition des entraînements, la préparation méthodique et la solidarité entre métiers qui ont permis à l’équipe de continuer à agir malgré le danger.

Au-delà de Kaboul, l’expérience de Monsieur l’Ambassadeur David Martinon illustre une conviction forte : une crise ne se surmonte ni par le hasard ni par l’héroïsme, mais par la préparation, la lucidité et la cohésion.

Anticiper, communiquer, décider vite sans céder à la panique : autant de réflexes qu’il juge indispensables pour tout responsable confronté à l’incertitude. À ses yeux, la véritable leçon de Kaboul n’est pas seulement diplomatique : c’est une démonstration de ce que le collectif peut accomplir lorsqu’il est préparé à affronter l’inattendu.

Les événements climatiques extrêmes, longtemps perçus comme exceptionnels, deviennent désormais réguliers et structurels. Canicules, inondations, sécheresses ou tempêtes frappent les entreprises avec une intensité et une fréquence inédite. Cette évolution oblige les organisations à repenser leurs stratégies et à intégrer le risque climatique dans leur gestion de crise.

Des impacts concrets sur les activités des entreprises

En effet, des exemples récents illustrent l’ampleur des perturbations causées par les phénomènes climatiques.

Les inondations d’octobre 2024 à Valence ont eu des répercussions directes sur le tissu économique local. Plus de 34 000 entreprises ont été affectées, avec des commerces inondés, des entrepôts détruits et des chaînes de production arrêtées. Par exemple, l’usine Ford d’Almussafes a vu ses fournisseurs paralysés, ses machines endommagées et ses livraisons suspendues, provoquant un arrêt de la production automobile. Au-delà des acteurs privés, les services publics ont également été touchés : plusieurs écoles et centres de santé ont dû fermer temporairement.

Des incidents climatiques de ce type se répandent de plus en plus, effectivement, en 2022, la Chine a connu une sécheresse historique sur le fleuve Yangtsé, crucial pour la chaîne d’approvisionnement mondiale. La navigation fluviale a été interrompue, l’hydroélectricité affectée et de nombreuses entreprises comme Toyota, Foxconn ou Tesla ont suspendu leurs activités, entraînant la fermeture de 39 usines. En Europe, la sécheresse de 2022 a fait chuter le niveau du Rhin à des seuils historiquement bas, limitant la capacité de transport des navires à 40%, ralentissant ainsi la livraison de céréales, de charbon et de fioul et faisant augmenter drastiquement les coûts. Au Canada, des feux de forêts répétitifs (2016, 2023, 2024, 2025) ont perturbé les activités pétrolières, illustrant l’effet direct des crises climatiques.

Ces événements montrent que les risques physiques dépassent la destruction d’infrastructures. Ils entraînent des arrêts de production, perturbent les stocks et les chaînes logistiques, tandis que la hausse des coûts et la perte de débouchés aggravent le risque économique.

Une préparation encore insuffisante

Malgré la prévisibilité de l’intensification des événements climatiques, de nombreuses entreprises restent mal préparées. Une étude menée en 2024 auprès de 380 dirigeants de PME et ETI françaises révèle que 68% considèrent l’adaptation au changement climatique comme une priorité faible ou inexistante. Seuls 12% ont défini des stratégies concrètes.

Les actions mises en place par les entreprises restent fragmentées et sont souvent déclenchées par un traumatisme lié à un événement subi ou par la conviction personnelle du dirigeant, plutôt que par une stratégie globale d’adaptation.

Pourtant, l’anticipation et la préparation font toute la différence. Une démarche proactive permet d’éviter l’improvisation et de renforcer la résilience face aux crises.

Vers une adaptation maîtrisée

Néanmoins, certaines entreprises montrent la voie à suivre, avec même des résultats qui parlent d’eux-mêmes.

Sur ce point, l’opérateur télécom Verizon illustre les effets d’une préparation en amont. Avant l’arrivée de l’ouragan Idalia aux Etats-Unis en 2023, l’entreprise avait déjà préparé un plan prévoyant d’activer ses centres d’opérations d’urgence, de déployer des générateurs mobiles et de repositionner ses infrastructures critiques. Grâce à ces mesures anticipées, Verizon a pu maintenir la continuité des communications, démontrant qu’une organisation proactive réduit considérablement l’impact d’une crise.

D’autre entreprises ont aussi commencé à intégrer le risque climatique à leurs priorités. Michelin, par exemple, a évalué l’exposition aux risques climatiques de 720 sites et 230 fournisseurs clés, en se basant sur des scénarios climatiques du GIEC. Le but est de mettre en place une stratégie en ayant une vision large, allant de la sécurité à la continuité des activités, avec notamment des plans de résilience pour le caoutchouc incluant diversification des sources et pratiques agricoles résilientes.

Des actions concrètes

Les événements climatiques exigent des stratégies anticipatives et une vision à long terme, qui prennent en compte non seulement les risques physiques et logistiques, mais aussi les pressions réglementaires, les attentes des investisseurs et des consommateurs, et la nécessité de maintenir la compétitivité. L’adaptation au changement climatique devient ainsi un enjeu sur le long terme, et non plus une action ponctuelle ou réactive.

Concrètement, plusieurs leviers peuvent être mobilisés dès à présent pour anticiper et se préparer aux crises climatiques :

• Cartographier les vulnérabilités : identifier les sites, infrastructures, fournisseurs et chaînes logistiques exposés aux aléas climatiques.
• Renforcer la résilience des infrastructures : diversifier les sources d’énergie, prévoir des réseaux de secours pour les communications et données, protéger les sites critiques.
• Elaborer des plans d’urgence clairs : définir des scénarios d’évolution défavorable et des protocoles d’action afin d’éviter l’improvisation.
• Diversifier les sources et partenaires : réduire la dépendance à un nombre réduit de fournisseurs, sites ou zone géographique.

Face à l’augmentation et à la gravité des crises climatiques, les entreprises doivent évoluer vers une gestion proactive et intégrée des risques. Dans un monde où les crises climatiques deviennent la nouvelle norme, l’inaction n’est plus une option.

Ukraine’s reconstruction is emerging as one of the most significant geopolitical and commercial opportunities of the coming decade. Despite persistent challenges, the country has demonstrated economic resilience, attracting increasing international investment. This momentum creates a strategic window for companies to shape outcomes and secure long-term value.

Large-scale funding programs such as the U.S.-Ukraine Investment Fund and the EU’s Facility for Ukraine are channeling resources into critical sectors including infrastructure, energy, logistics, agriculture, and advanced manufacturing. For businesses, the opportunity is clear: those who engage early and strategically will be best positioned to influence market dynamics and establish a durable presence.

Realizing this potential, however, requires navigating Ukraine’s evolving regulatory environment, political sensitivities, and diverse stakeholder expectations. Success will hinge on understanding legislative reforms, monitoring policy developments in real time, and building credibility with both local and international partners.

How Companies Can Position Themselves

To take advantage of this unique moment, companies should focus on:

• Crafting tailored market entry strategies that combine immediate priorities with long-term objectives.
• Building stakeholder relationships in Kyiv, Brussels, Washington, and other centers of influence to align with Ukraine’s reconstruction priorities.
• Monitoring policy developments closely to anticipate reforms, regulatory changes, and investment opportunities.
• Identifying priority sectors such as energy, logistics, and advanced manufacturing where international funding is already creating momentum.
• Participating in key forums and conferences such as the Ukraine Recovery Conference and ensuring timely follow-up to convert contacts into partnerships.
• Facilitating executive engagement through high-level visits, meetings, and exchanges that build trust with decision-makers.

Case Study: Market Entry in the Defense Sector

One recent example illustrates how a targeted approach can make a difference. A U.S.-based autonomous defense company seeking to enter Ukraine faced the dual challenge of navigating government procurement processes and gaining visibility with senior defense decision-makers.

Through a carefully designed stakeholder engagement strategy, the company was able to align its platform with Ukraine’s evolving mission requirements and broader transatlantic security priorities. High-level meetings, facilitated at the right moments, helped the firm build credibility, strengthen relationships with senior stakeholders, and position itself for upcoming defense opportunities in Ukraine and beyond.

Looking Ahead

Ukraine’s reconstruction will continue to shape the global business landscape over the next decade. For international companies, success will depend on the ability to anticipate market shifts, build trusted networks, and move decisively as opportunities arise. Those who act early and strategically will not only capture long-term commercial benefits but also contribute to shaping a more resilient and secure future for Ukraine.