April 2025 - E&HA

Sortir du stress paralysant : l’approche concrète d’Enora Chame face aux crises

Posted on April 23, 2025June 17, 2025 by Sarah El Kadi

Chaque mois, nous partons à la rencontre de celles et ceux qui, par leur parcours et leur expertise, nous offrent un point de vue singulier sur la crise. Ce mois-ci, notre “rencontre insolite” nous mène à Énora Chame : colonelle de l’Armée française, officier de renseignement, ancien officier des Forces Spéciales, et conférencière spécialisée dans les opérations spéciales, le renseignement militaire et la gestion du stress en situation de crise. Durant notre échange, elle nous a livré sa perception de la crise, et surtout sa conception de la gestion de crise.

Une anxiété collective qui paralyse

Depuis le COVID, Enora Chame observe une montée constante de l’angoisse dans la société. Les discours alarmistes sont devenus omniprésents : guerre, économie, réchauffement climatique, catastrophes… Ces récits, relayés en boucle, créent un climat émotionnel saturé.

Ce qu’elle dénonce, ce n’est pas la prise de conscience des risques, mais l’absence d’outils concrets mis à disposition des citoyens pour y faire face. Résultat : une société surinformée, mais sous-équipée. Le sentiment d’insécurité grandit sans que les individus se sentent davantage capables d’agir.

Face à cette angoisse entretenue, Enora Chame pose une question simple mais essentielle : pourquoi continuer à alerter sans jamais outiller ?

Revenir à l’action concrète

Face à cette paralysie, Enora Chame propose une approche radicalement différente : réinstaller l’action au cœur de la gestion de crise. Car la peur ne prépare pas — elle fige.

Elle parle de protocoles concrets, de procédures cognitivement adaptées aux personnels, et de gestes, simples, mais essentiels. Pas de plans abstraits ou de doctrines complexes. Elle prône une pédagogie du réel, reposant sur l’expérience et la répétition. Dans les premières heures de la crise :

Intégrer des automatismes qui rassurent et permettent d’éviter ou de s’extraire de la sidération ou de l’agitation induites par un stress aigu dans les premiers moments de la crise : savoir où aller, trouver ses repères, s’organiser, qui appeler… Activer des réflexes ancrés par la répétition d’entrainements simples ;
Créer des repères de proximité : famille, voisins, cercle immédiat, collaborateurs au sein d’une cellule de crise… ;
Ensuite seulement passer à la mise en œuvre de procédures et de plans d’action dans le cas de crises connues ; dans les cas de crises de rupture, être soi-même en mesure et permettre à ses collaborateurs de déployer les ressources cognitives nécessaires au pilotage de situations encore inconnues (par exemple : effondrements systémiques en chaîne) et fortement anxiogènes.

Ces bases, souvent négligées, forment le socle d’une autonomie opérationnelle. Une préparation active, partagée, presque ordinaire — mais décisive le jour venu. Ces conseils peuvent être utilisés aussi bien par des particuliers que par des entreprises. « La peur n’évite pas le danger. On se calme, on traite les choses les unes après les autres. »

La crise, ce n’est pas quand ça dérape. C’est quand tu es dépassé

Pour Enora Chame, une crise ne se définit pas uniquement par son intensité ou son sujet, mais par le fait qu’elle dépasse nos ressources disponibles. Ce basculement peut être cognitif, humain, financier, matériel ou réputationnel. C’est à ce moment précis qu’on quitte le cadre de la gestion habituelle pour entrer dans un espace d’incertitude totale. Elle distingue deux types de crises:

La crise résorbable : elle peut être traitée avec les outils et procédures existants, même si elle est inconfortable.
La crise de rupture : plus rien ne tient. Les repères volent en éclats, les procédures s’effondrent, et il faut réinventer en temps réel.

Elle insiste sur le fait que ce type de crise ne déclenche pas uniquement des réponses opérationnelles, mais aussi une « sidération cognitive ». Elle compare la sidération des équipes face à une cyberattaque à celle vécue sur les terrains de guerre ou après un attentat : « Tu as beau avoir un super plan, quand tu es sidéré, tu ne sais plus comment te lever de ta chaise. »

C’est pourquoi, selon elle, la capacité à gérer une crise repose aussi sur la résilience mentale et collective, la connaissance de ses propres mécanismes de stress et la capacité à se réengager rapidement dans l’action.

Les premières heures sont cruciales

Pour Enora Chame, les toutes premières heures d’une crise – les quatre ou cinq premières – sont décisives. Elles constituent un moment de bascule où l’on peut, soit enclencher une dynamique de reprise, soit s’enfoncer dans le chaos.

Elle souligne que ces premières heures sont souvent mal gérées : les équipes cherchent leurs accès, ignorent qui contacter, et les procédures sont oubliées. C’est à ce moment-là que la sidération cognitive (état de choc paralysant ou agitation stérile) s’installe. « Il faut arriver à gérer les premières heures de façon à peu près digne », explique-t-elle.

Cela ne repose pas sur des plans complexes, mais sur des gestes élémentaires répétés à l’avance. Elle insiste : ce n’est pas au cœur du chaos qu’on doit découvrir où sont rangés les codes ou comment allumer son ordinateur. D’où l’importance des micro-drills : exercices courts, réguliers, ultra-concrets. Ils permettent aux équipes de retrouver rapidement leurs repères et de se mettre en mouvement :

S’assurer que chacun sait où s’installer et comment accéder à ses outils
Lancer une première action, même minime, pour mobiliser l’attention
Identifier des gestes utiles et répétitifs qui rassurent

Ces micro-drills créent un socle de réflexes partagés. Contrairement aux grands exercices institutionnels souvent théoriques et trop rares, ils ancrent des pratiques simples dans le quotidien. Et c’est précisément ce type de routine qui fait la différence dans une cellule de crise. Elle conclut : « Ce sont des tâches assez simples, qui font sens, qui ne sont pas trop compliquées. C’est comme ça que l’on passe les premières heures. »

Le stress ne se contrôle pas, il se travaille

Une crise, c’est avant tout une situation de stress extrême. Et le stress, rappelle Enora, n’est pas un défaut moral ou une faiblesse individuelle : c’est une réaction biologique normale à une menace.

Le problème, c’est qu’il coupe l’accès à nos fonctions exécutives. On ne raisonne plus, on réagit mal, ou pas du tout. On entre dans la “sidération collective”. Pour y faire face, elle partage des stratégies concrètes de régulation du stress qu’elle enseigne en cellule de crise comme en formation terrain :

Se recentrer physiquement et psychiquement : poser les pieds au sol, reprendre conscience de sa posture, réguler sa respiration
Réaliser (et faire réaliser) de micro-tâches utiles : écrire une phrase au tableau, envoyer un SMS de vérification, cocher une étape
Observer et stopper la contagion émotionnelle : neutraliser les leaders hyper-stressés, incarner un point d’ancrage pour les autres…

Former une cellule de crise, c’est aussi former chacun à connaître son stress, à l’anticiper, à l’apprivoiser, à le repousser. Elle compare cela à une préparation sportive : ce sont des gestes simples, mais leur puissance réside dans la répétition.

L’énergie du leader fait basculer la crise dans un sens ou dans l’autre

Enfin, dans une crise, la posture du leader est immédiatement perçue et reproduite par le groupe. Pour Enora Chame, il ne faut jamais sous-estimer la dimension émotionnelle collective. En effet, dans une cellule de crise ou dans une foule, l’émotion se démultiplie, elle se propage « Il n’y a rien de plus contagieux que l’émotion, la peur, la colère autour de soi. Quand on devient manager ou chef, il faut savoir ce qu’on est en train de diffuser comme énergie. » Si le leader perd ses moyens, l’effet domino est immédiat. Mais s’il incarne le calme, la clarté et l’action, cela peut désamorcer le chaos.

Elle partage des scènes vécues sur le terrain : des chefs figés, incapables d’avoir un mot ou un geste, laissant toute l’équipe en apesanteur. D’autres, au contraire, enclenchent une action simple mais structurante et permettent à chacun de sortir de la sidération.

Pour elle, le bon leader :

Connaît ses propres signaux de stress et sait les réguler
Donne des tâches concrètes, ciblées et utiles pour mobiliser sans surcharger
Maintient une forme de calme actif, incarné, sans en faire trop

Elle insiste sur la contagion émotionnelle : ce que le leader montre est absorbé par l’équipe. C’est pourquoi sa posture énergétique devient un levier déterminant.

Former à la gestion de crise, c’est aussi former à ce leadership de présence : poser la voix, tenir la posture, respirer juste. Ce sont de petites choses qui évitent de grandes bascules.

À retenir :

✅ Reconnaître son stress pour mieux agir :

Comprendre comment le stress fonctionne permet de mieux le gérer et de limiter son impact négatif en situation réelle.

✅ Les petits gestes sauvent les grandes crises :

Les réflexes acquis lors d’exercices réguliers sont déterminants dans les premières heures d’une crise.

✅ Le calme du leader est communicatif :

La stabilité émotionnelle d’un leader a un effet immédiat sur la capacité collective à affronter une crise.

Global trade & tariff tracker : Five critical questions, answered

Posted on April 23, 2025June 17, 2025 by Sarah El Kadi

It has been another wild week on the global trade front. Tariffs are whipsawing. Supply chains are scrambling. Markets are swinging wildly. And businesses everywhere are re-evaluating their next moves.

The U.S.-China trade relationship has now entered uncharted territory, with tit-for-tat tariffs hitting unprecedented levels. What began as targeted escalation is morphing into a broad and punishing economic standoff. Meanwhile, the U.S.’ 90-day tariff pause for other trading partners has only added to the confusion –— offering a narrow window for diplomacy, or perhaps just more volatility.

Amid the chaos, one thing is clear: this is no longer just about trade. The White House is reshaping the global economic order in real time, with ripple effects for global supply chains, pricing, investment, and geopolitics. And multinationals are understandably asking –—– what is the endgame here, and how do we prepare for what’s next?

1. What is the long-term strategy behind the U.S. administration’s tariff policy – and is there an endgame?

There are three consistent themes emerging in President Trump’s trade approach: the containment of China, the onshoring of manufacturing, and now –— with the recent pause on reciprocal tariffs –— pursuit of greater market access for U.S. exports. While the strategy may appear transactional at times, the through-line is a reordering of global trade relationships on terms the Trump administration believes are more favorable to U.S. economic and geopolitical interests.

2. What is the outlook for U.S.-China trade – are we headed for a protracted decoupling, or is there still room for dealmaking? And how should companies respond in the near term?

The immediate risk to U.S. companies is tariffs –— Chinese duties now make it prohibitively expensive to export most goods to China, where U.S. exports previously averaged $150 billion annually. If tensions escalate further, services could be next. The U.S. currently runs a $32 billion services surplus with China, and American brands have built substantial market share there.

For now, the White House’s posture looks more like strategic decoupling than tactical dealmaking. President Trump has called for phasing out “essential” Chinese goods broadly defined as everything from electronics to pharmaceuticals. Bipartisan momentum supports decoupling in critical sectors such as technology, aerospace, and life sciences. That said, the administration has left the door open to negotiation on targeted issues like fentanyl precursors, intellectual property, and capital flows –— suggesting the potential for tactical pauses or deals.

Beijing, for its part, is wary of engaging publicly without a clearer sense of the U.S. endgame –— and how other countries are positioning themselves around Trump’s tariff strategy. At the same time, China has so far refrained from triggering consumer boycotts, though this could change quickly if anti-U.S. sentiment hardens further.

In the short term, companies should continue to monitor developments closely and adopt a cautious, well-informed stance. Many multinationals have already pursued a “China-for-China” model –— localizing production and operations to insulate against tariffs. That remains a smart hedge, but additional risks such as regulatory scrutiny, operational barriers, and reputational backlash should now be part of the planning horizon.

Documentation is also critical: with U.S. authorities expected to ramp up enforcement against transshipped Chinese goods, companies must ensure end-to-end traceability to avoid unexpected duties or penalties.

This is not a moment for panic –— but it is one for clear-eyed planning, contingency mapping, and active government engagement on both sides of the Pacific.

3. The tariff escalation initially seemed to target Canada and Mexico, but the U.S. administration has since shifted its focus more squarely to China. Does this signal that Canada and Mexico are now in good standing – or is there a risk the political calculus could shift again and put USMCA partners back in the crosshairs?

No market is entirely in the clear. USMCA-compliant goods still enjoy tariff-free access, but tariffs on non-compliant imports, as well as on steel, aluminum, and auto parts, remain. Negotiations on metals and autos are likely to intensify, and the possibility of new tariffs –— including on copper, lumber, or pharmaceuticals –— cannot be ruled out.

Dialogue with Mexico is ongoing, and Canadian Prime Minister Mark Carney has indicated that Canada is set to ramp up comprehensive engagement immediately following its April 28 election. Positive outcomes from these dialogues could bring more predictability, but U.S. domestic triggers –— such as fentanyl enforcement, immigration flows, and even water treaty compliance –— may reopen the door to new tariffs.

4. How are other major economies – such as the EU, Japan, India and emerging markets (e.g., Vietnam) – likely to respond to the U.S. tariff escalation, and what are the implications for companies operating globally?

USTR Jamieson Greer has stated that approximately 70 countries are seeking negotiations to avoid higher tariffs. The EU has paused its retaliatory tariffs in step with the U.S. and remains open to negotiation. Japan and Korea have already opened formal channels with the Trump administration, with meetings expected shortly (indeed, a meeting between Secretary Bessent and Japan’s lead negotiator could take place as early as next week). In Southeast Asia, which has been targeted for some of the highest reciprocal tariff rates, there are serious concerns about the potentially devastating impact on economic growth in countries such as Vietnam, Cambodia, and Thailand that will receive very high tariff rates and have become increasingly dependent on exports. These three countries, as well as India, have benefitted from supply chain shifts out of China, but high U.S. tariffs could call the sustainability of this trend into question. ASEAN countries have signaled that they do not view retaliation as a viable strategy and are instead seeking negotiated settlements with the United States.

For multinationals, the takeaway is clear: political engagement and commercial adaptability in these markets will be essential as they calibrate their positioning in response to U.S. moves.

5. How do we communicate clearly and credibly with policymakers, investors, customers, and other important stakeholders in this volatile environment?

Be grounded in facts by enhancing your intelligence gathering and monitoring. Acknowledge the uncertainty, stay anchored to your long-term strategy, and scenario-plan rigorously. Keep stakeholders informed –— not just about what you know, but about what you are actively watching. Activate a rapid-response process to enable nimble, coordinated decision-making, and lean on trusted expert advisors to sense-check assumptions, strengthen your understanding of the evolving dynamics, and help you navigate effectively.

Targeted and thorough engagement with policymakers across jurisdictions –— particularly where supply chains span borders –— has never been more important given the volatility and the wide range of potential outcomes. Trade policy expertise matters just as much as access. Above all, communicate with discipline and realism: avoid both false reassurance and overreaction. This is a moment that calls for strategic clarity, steady leadership, and credible messaging.

IA et gestion de crise : un atout, à condition de savoir s’en passer

Posted on April 23, 2025April 23, 2025 by emmanuelle

Une crise peut éclater en quelques secondes. Une rumeur sur les réseaux sociaux, un incident industriel, une attaque informatique… Et il faut réagir. Vite et bien.

Dans cette course contre la montre, l’intelligence artificielle (IA) apparaît comme un allié de taille : analyse de données en temps réel, anticipation des risques, aide à la décision… Les promesses sont nombreuses. Mais l’IA n’est pas une baguette magique. Elle a ses limites. Et mal utilisée, elle peut même devenir une source de crise.

Alors, comment en tirer le meilleur sans tomber dans le piège ? On fait le point.

Ce que l’IA peut réellement apporter en gestion de crise

Gagner du temps, et donc en efficacité

C’est l’un de ses plus grands atouts : l’IA peut analyser une masse d’informations en un temps record. Articles de presse, publications en ligne, documents internes, réseaux sociaux… Elle extrait les éléments clés, repère les tendances, et fournit rapidement une vue d’ensemble. De quoi aider les équipes à comprendre la situation et à réagir plus vite.

Anticiper les risques avant qu’ils ne deviennent des urgences

Grâce au développement de scénarios d’évolutions défavorables, l’IA peut simuler différentes évolutions d’une crise. Elle croise des données historiques, des tendances sectorielles et des événements passés pour aider à identifier les points de rupture potentiels. Résultat : on se prépare mieux, on évite les angles morts, et on adapte sa stratégie en amont.

Aider à la prise de décision en temps réel

Quand la pression monte, il faut trancher rapidement. L’IA permet de prioriser les actions, de tester virtuellement des choix, et de proposer des options appuyées par les données. C’est un véritable support à la décision, surtout dans les premières heures d’une crise.

Un outil qui apprend et s’adapte

L’IA gagne aussi en pertinence avec le temps. En l’alimentant avec des données propres à l’organisation, à son secteur ou à son environnement, il est possible d’entraîner le modèle pour qu’il s’adapte aux spécificités de l’entreprise. Cette capacité d’apprentissage continu renforce l’efficacité de l’outil sur le long terme, à condition que son utilisation soit bien encadrée.

Mais l’IA n’est pas infaillible

Elle peut compromettre la confidentialité des données

L’un des angles morts souvent négligés dans l’usage de l’IA, c’est la gestion des données confidentielles. La plupart des systèmes d’intelligence artificielle s’appuient sur des bases de données qu’ils enrichissent en continu. Donc, les informations que vous partagez avec l’IA peuvent, volontairement ou non, contribuer à entraîner et alimenté le modèle.

Dans un contexte de crise, où circulent des données sensibles — identités, stratégies, plans d’action, documents internes — ce fonctionnement soulève de vraies questions. Rien ne garantit que ces données ne soient pas réutilisées, recroisées ou intégrées à d’autres usages, surtout lorsqu’on utilise des solutions IA grand public ou non hébergées en interne.

Même si certains fournisseurs assurent anonymisation et sécurité, le flou juridique et technique persiste. Et en situation de crise, perdre le contrôle sur l’information partagée peut avoir des conséquences lourdes : perte de confiance des parties prenantes, fuite d’éléments sensibles, voire crise secondaire liée à la gestion de la confidentialité.

Elle ne comprend pas tout le contexte

L’IA fonctionne sur la base de modèles et d’algorithmes. Mais une crise, c’est aussi de l’humain, de l’émotion, du culturel, du politique. Ce que l’IA ne détecte pas toujours. Elle peut proposer une solution “logique”, mais complètement inadaptée au terrain. Or, en communication de crise, le ton, le timing et la nuance comptent autant que les faits.

Elle peut se tromper

Des données biaisées, une analyse partielle, une info fausse… et voilà des décisions prises sur de mauvaises bases. Sans vérification humaine, les erreurs passent inaperçues – jusqu’à ce qu’il soit trop tard. L’IA n’a pas d’intuition : elle ne doute pas, elle ne recadre pas, elle applique.

Elle intègre des biais inscrits dans son fonctionnement

Et il y a un autre biais, moins visible mais tout aussi important : le cadre idéologique et comportemental intégré dans les modèles d’IA. La plupart sont conçus pour rester neutres, modérés, voire “politiquement corrects”, quelles que soient les circonstances. Ils évitent certains sujets sensibles, adoucissent certains propos, ou filtrent des formulations perçues comme trop directes ou conflictuelles.

En situation de crise — où la clarté, la réactivité ou même la fermeté peuvent être cruciales — ce filtre automatique peut poser problème. Impossible pour l’utilisateur de désactiver ces mécanismes ou de forcer l’IA à s’adapter au ton nécessaire. Résultat : un décalage potentiel entre les besoins du terrain et la réponse produite par l’outil.

Quand l’IA devient elle-même la crise

Quelques cas concrets suffisent à illustrer les dérives possibles :

Tay, le chatbot de Microsoft (2016) : conçu pour apprendre des conversations sur Twitter, il a été détourné en quelques heures et s’est mis à tenir des propos racistes. Retrait express, mais image ternie.
Amazon et son IA de recrutement : l’algorithme favorisait les profils masculins, car il avait été entraîné sur des données biaisées. Résultat : discrimination, polémique et abandon du projet.
L’accident mortel de la voiture autonome d’Uber (2018) : le système n’a pas identifié une piétonne. L’entreprise a dû répondre à une vague de critiques et à une remise en question mondiale de la fiabilité de ses technologies.

Moralité : sans encadrement humain, l’IA peut générer sa propre crise.

Un outil entre les mains des experts

L’intelligence artificielle peut être utile en gestion de crise, à condition d’être bien utilisée. Et pour cela, il faut des experts. Des professionnels capables de comprendre les enjeux, de lire le contexte, et de décider quand et comment l’IA peut réellement apporter de la valeur.

En d’autres termes : Il faut savoir faire sans, pour pouvoir faire avec !