Paris, France – 18 September 2024 – DGA Group, an expert-led advisory firm, today announced the acquisition of EH&A Consulting, a leading crisis management firm in France, strengthening the firm’s ability to guide clients through an increasingly complex and uncertain international landscape.
EH&A was founded and is led by Emmanuelle Hervé, who will now become a Partner at DGA Group. The firm has an extensive track record of managing crises, preserving reputation and engaging with stakeholders for leading corporations and institutions across Europe, Africa, Latin America, the Middle East and beyond.
This acquisition marks a continuation of DGA Group’s expansion in France, which recently appointed Erwann Le Page as the Head of Paris in March 2024. DGA Group now combines its legacy strength in French public affairs with EH&A Consulting’s expertise in crisis preparedness planning and management.
“Joining with EH&A is more than just a strengthening of our offering; it is a strategic response to the challenges of tomorrow. We are committed to providing our clients with the tools they need to anticipate, impact and withstand the turbulence of the future,” said Erwann Le Page, DGA Partner and Head of France.
By integrating EH&A’s crisis management expertise, DGA Group enhances its ability to serve as a strategic partner, navigating unpredictable contexts with agility – whether anticipating political and societal shifts, managing crises or protecting license to operate.
“In a world where uncertainty has become the norm, it is essential to be able to count on a partner capable of addressing multifaceted issues,” said Emmanuelle Hervé, Founder and Managing Director of EH&A Consulting and now Partner at DGA Group.
“We are delighted to welcome the EH&A team and are confident their exceptional expertise will not only benefit our clients today, but also equip them to navigate future challenges,” added Deborah Scott, DGA Partner and Head of EMEA.
EH&A Consulting will continue to operate under its current brand as it integrates into DGA Group, ensuring continuity for clients while leveraging the broader resources and expertise of the combined firm. The Paris teams of DGA Group and EH&A Consulting will co-locate in DGA Group’s offices on Boulevard Malesherbes.
About DGA Group
DGA Group is a global advisory firm that helps clients protect – and grow – what they have built in today’s complex business environment. We understand the challenges and opportunities in an increasingly regulated and interconnected world. Leveraging the expertise and experience of our team at Albright Stonebridge Group, a leader in global strategy and commercial diplomacy, and a deep bench of communications, public affairs, government relations and business intelligence consultants, we help clients navigate and shape global policy, reputational and financial issues. To learn more, visit dgagroup.com.
About EH&A
Established in 2015, EH&A is a firm specializing in sensitive communications and crisis management. The firm supports leadership teams of companies and institutions in managing crises, preserving their reputation and engaging with stakeholders. EH&A also intervenes upstream to prepare teams for crisis management in various sectors, including industry, petrochemicals, construction, agri-food and pharmaceuticals. The firm operates in France, Africa, Latin America and the Middle East, in French and English. To learn more, visit eha-consulting.com.
Quatre ans après la crise du Covid, le retour à « la normale » semble de moins en moins pertinent dans le monde du travail. Inutile de rappeler que la crise sanitaire et l’adoption massive du télétravail ont radicalement transformé l’univers professionnel, le télétravail est désormais presque devenu une norme structurelle au sein des entreprises. (On peut constater que le virtuel était déjà bien présent, par exemple, avec des problématiques locales ou des membres du COMEX situés à des kilomètres les uns des autres.) Toutefois, les crises n’ont pas disparu ; au contraire, elles semblent s’être multipliées, ajoutant de nouvelles difficultés pour les entreprises. Une crise, par nature imprévisible, peut survenir à tout moment, que les membres de la cellule de crise se trouvent dans les locaux de l’entreprise ou à des milliers de kilomètres. Face à cette nouvelle forme d’organisation (qui n’est plus si nouvelle), il est essentiel de bien prendre en compte les différentes problématiques et de réfléchir à la manière dont l’entreprise, et plus particulièrement la cellule de crise, doit y faire face tout en répondant à ses objectifs initiaux.
Plusieurs questions se posent : comment s’assurer d’être disponible en permanence ? Comment prendre les bonnes décisions avec l’ensemble de la cellule de crise, contacter les bonnes personnes et s’adapter en cas d’absence de certains membres ? De plus, pour les structures présentes à l’international ou simplement celles disposant d’une équipe multiculturelle, une difficulté supplémentaire vient s’ajouter à la gestion de la cellule de crise.
Il est donc pertinent de réfléchir à diverses pistes et mesures à mettre en place afin d’optimiser la gestion de crise dans une cellule hybride
1. Identifier les potentielles difficultés
Il est essentiel de prendre en compte toutes les difficultés inhérentes à la gestion de crise avec une équipe hybride, c’est-à-dire composée de membres en présentiel et en distanciel. Lors d’une crise, la rapidité de communication avec les membres de l’équipe est cruciale, à tout moment. Une équipe à distance rend cette communication plus complexe. Il est donc nécessaire de prévoir le temps de connexion de chacun, de s’assurer que chaque personne dispose des bons outils de communication, et de vérifier la qualité du réseau et du débit internet, qui peuvent rapidement compliquer les échanges.
Un autre point essentiel, lié à la communication, est de s’assurer que toutes les personnes disposent des outils nécessaires à la gestion de crise. Cela inclut évidemment les logiciels et outils informatiques, mais également l’environnement de travail global.
Le distanciel et le présentiel présentent chacun des avantages et des inconvénients, qui peuvent se retourner contre la cellule de crise. Si le présentiel permet un soutien psychologique direct et facilite la coordination, il peut aussi engendrer des effets de groupe, une forme de bunkérisation, ou encore nuire à la concentration des participants. À l’inverse, le distanciel peut pallier certains de ces problèmes, mais il peut également rendre la coordination plus difficile, compliquer la gestion du stress, entraver le partage d’une vision commune, et poser des défis pour établir un réseau de communication et de commandement efficace.
2. S’assurer des bons réflexes : optimiser la gestion de crise virtuelle et présentiel
Lorsqu’on a pris en compte au maximum les difficultés et obstacles que la cellule de crise peut rencontrer (en tenant compte ici des événements extérieurs à la crise elle-même), il est important de se rappeler qu’il est impossible de tout prévoir. C’est pourquoi il est crucial de maintenir de bons réflexes. Tout d’abord, il s’agit de respecter les principes fondamentaux de la gestion de crise ainsi que les règles et réflexes établis par l’entreprise. Il faut activer la cellule de crise dès les premières mesures prises par l’entreprise. Il est également important d’alléger, voire de reporter si possible, l’agenda de toutes les personnes concernées. Le fait que certaines personnes soient en distanciel ne leur procure pas nécessairement plus de temps ; parfois, c’est même l’inverse.
Il est essentiel de rassembler tous les documents nécessaires à la gestion de crise, tels que la cartographie des risques et l’analyse des évolutions défavorables qui y sont liées. Il faut également prendre en compte toutes les parties prenantes, en accordant une attention particulière au dialogue et à la communication interne. Ce réflexe est crucial pour éviter que d’autres complications, telles qu’un climat social dégradé ou des problèmes parallèles, ne viennent s’ajouter aux facteurs de crise déjà identifiés.
Enfin, un autre réflexe primordial dans une cellule de crise, et particulièrement au sein d’une équipe hybride, est la gestion des points fixes. En effet, ces points fixes sont des éléments essentiels pour le management d’une cellule de crise, car ils permettent de tenir informés tous les membres de la cellule. Cela est d’autant plus important que les collaborateurs ne sont pas toujours physiquement présents ensemble, sans compter l’équipe à distance, et que chacun doit accomplir ses tâches. Ces moments doivent être des instants privilégiés, où les membres de l’équipe prennent le temps de s’informer sur la situation et sur les dernières évolutions. Ils permettent donc de favoriser une gestion fluide et efficace de la crise. Lors de ces réunions, il est essentiel de centraliser les informations, de transmettre les décisions et de coordonner les actions. C’est donc un réflexe clé, qui doit être régulier, afin de ne pas se laisser déborder rapidement au sein de la cellule de crise hybride.
Négliger ces réflexes pourrait transformer ces éléments en nouvelles menaces pour l’entreprise, sur les plans organisationnel, juridique, financier et réputationnel. Ils pourraient également aggraver la crise en cours, compliquant ainsi sa résolution.
3. Un leadership hybride pour une cellule hybride
Respecter les principes de la cellule de crise est primordial, mais il faut le faire de manière intelligente. Dans une situation de crise, et surtout lorsque la cellule est hybride, il est essentiel d’être flexible et adaptable pour assurer un bon fonctionnement. Une étude publiée dans la revue Gestion, de HEC Montréal (voir ici), montre que le leadership directif n’a ni un impact particulièrement positif ni négatif en situation de crise, en termes de performance et d’adaptabilité. En revanche, un leadership habilitant, c’est-à-dire un style de leadership qui accorde plus de pouvoir, d’autonomie et de responsabilités aux équipes, s’est montré initialement plus efficace en termes d’adaptation et de performance.
Au sein d’une cellule de crise, les recherches montrent qu’il est crucial de trouver un équilibre entre la nécessité de diriger et de structurer le travail, et l’autonomie des équipes et des collaborateurs, afin de maximiser leur implication et leur efficacité, notamment pour ceux travaillant à distance. Cela nécessite une confiance mutuelle entre les membres de la cellule de crise, sans laquelle des rigidités opérationnelles et une pression excessive pourraient s’installer. Inversement, il est important de maintenir une approche directive pour assurer une coordination efficace et éviter que les décisions, qui doivent être prises rapidement, ne soient bloquées.
4. Prévoir les bons outils
Avec tout ce qui a été évoqué précédemment, il est essentiel de s’assurer que les outils nécessaires soient mis en place et disponibles pour tous les membres de la cellule de crise. L’entreprise doit disposer de logiciels et d’outils de communication ainsi que de partage de documents, afin de garantir une efficacité accrue et des échanges rapides, notamment lors des réunions régulières et brèves qui doivent se tenir. Lorsqu’une cellule de crise se réunit, divers outils comme le paperboard ou les cartes heuristiques sont souvent utilisés physiquement. Pour pallier l’absence de ces supports en distanciel, l’entreprise peut recourir à des alternatives numériques équivalentes, qui sont non seulement utiles mais parfois indispensables pour maintenir l’efficacité. Des outils tels que Slack, Mind Mapping ou encore Teams peuvent être intégrés, bien que Teams à lui seul ne suffise pas pour gérer une crise, il permet d’ajouter des logiciels complémentaires et utiles. Également, il ne faut pas oublier l’utilité de Xmind, du tableau de Teams ou encore de toute autre application comme Mural, afin de pouvoir réaliser la cartographie des parties prenantes ou partager entre tous les membres de la cellule. (Pour en savoir plus)
Concernant la gestion du stress, l’entreprise peut mettre en place des circuits de soutien parallèles et confidentiels, avec des confidents. Dans une cellule de crise hybride, cet élément est crucial pour éviter que des collaborateurs ne se retrouvent surmenés ou en grande difficulté.
Un autre facteur à prévoir concerne les équipes multiculturelles. Bien que la barrière de la langue ait été mentionnée, de nouveaux outils peuvent faciliter la communication. Par exemple, il existe désormais des systèmes de traduction instantanée disponibles sur plusieurs plateformes comme Teams ou Zoom, grâce à l’intelligence artificielle. Ces systèmes allègent le travail des équipes, facilitent les échanges et permettent de gagner du temps, en évitant aux collaborateurs de chercher leurs mots dans une langue qui ne leur est pas naturelle ou qu’ils ne maîtrisent pas totalement.
En résumé, la gestion de crise avec une équipe hybride introduit des défis supplémentaires dont on se passerait bien, et il n’existe pas de solution miracle. Chaque crise est unique. On peut essayer d’anticiper au maximum, mais la réalité impose toujours des adaptations. Cependant, certaines clés indispensables, évoquées dans cet article, peuvent aider. La première est de bien comprendre l’environnement de la cellule de crise et ses parties prenantes en analysant toutes les difficultés. Ensuite, il est crucial de maintenir de bons réflexes et d’adopter une stratégie managériale efficace. Il est également essentiel de disposer des bons outils, de communiquer efficacement et de partager les informations. Enfin, s’entraîner régulièrement est une clé pour anticiper et gérer la crise de la manière la plus efficace possible.
