Mois : février 2026

Intégrer l’incertitude dans la stratégie

En 2026, les entreprises évoluent dans un environnement marqué par des évolutions rapides, des interdépendances fortes et une exposition accrue aux aléas externes. Cyberattaques, tensions réputationnelles, impacts environnementaux ou évolutions géopolitiques influencent désormais directement les conditions d’exercice des activités.

Pour autant, plutôt que de les craindre, ces évolutions invitent les organisations à renforcer leur capacité d’anticipation, de coordination et de pilotage dans des contextes complexes.

La gestion de crise s’inscrit aujourd’hui dans une démarche plus large de gouvernance et de performance. Elle constitue un levier de sécurisation des activités, de protection des équipes et de consolidation de la confiance des parties prenantes.

Cet article revient sur quatre risques susceptibles de se transformer en crises en 2026, leurs impacts concrets pour les entreprises, et les leviers permettant de s’y préparer.

1) Cyber

La question cyber s’impose comme un enjeu central. La digitalisation des processus, l’interconnexion des systèmes et la dépendance aux outils collaboratifs rendent les entreprises particulièrement sensibles aux incidents informatiques.

En pratique, une cyberattaque ne se limite pas à une indisponibilité technique. Elle peut entraîner l’arrêt temporaire de l’activité, la désorganisation des équipes, des retards de livraison, des tensions avec les clients et une remise en cause de la fiabilité de l’entreprise. Dans certains cas, elle affecte durablement les relations commerciales et la capacité à remporter de nouveaux contrats.

L’enjeu principal ne réside donc pas uniquement dans la remise en service des systèmes. Il concerne la capacité à piloter l’entreprise en mode dégradé, à prioriser les activités critiques, à maintenir un dialogue clair avec les clients et à préserver la crédibilité de l’organisation.

Un exemple marquant est la cyberattaque subie par Marks & Spencer en 2025. À la suite d’une intrusion fondée sur l’ingénierie sociale et l’exploitation d’accès tiers, ses systèmes internes ont été paralysés par un ransomware. L’entreprise a dû suspendre pendant plusieurs semaines les commandes en ligne, les paiements sans contact et les services de click-and-collect.

Au-delà de l’impact technique, les conséquences ont été majeures : pertes financières estimées à plusieurs dizaines de millions de livres par semaine, chute significative de la capitalisation boursière, fuite de données clients et dégradation de la relation de confiance. Cette crise a mis en lumière la vulnérabilité des grandes organisations face aux failles humaines et organisationnelles, malgré des investissements importants en cybersécurité.

Elle illustre surtout le fait qu’un incident cyber devient rapidement une crise de gouvernance, impliquant directement la direction générale, les fonctions métiers, les équipes juridiques et la communication.

En effet, les entreprises les plus robustes sont celles qui ont clarifié en amont leurs circuits de décision, leurs modalités de communication et leurs priorités en situation de crise. Cette structuration permet d’éviter les hésitations, les messages contradictoires et les pertes de temps coûteuses.

En 2026, la maturité cyber se mesure autant à la qualité de la gouvernance qu’à la performance des outils. Ce n’est pas l’affaire des RSSI, mais celle de l’entreprise toute entière : la cellule de crise doit être dirigée par le CEO.

2) Réputation

L’environnement informationnel actuel confère une visibilité accrue aux décisions et aux pratiques des entreprises. Chaque choix stratégique, chaque incident interne, chaque tension sociale peut rapidement être exposé, commenté et interprété.

Dans ce contexte, une situation sensible peut se transformer en crise réputationnelle en quelques heures. Les conséquences sont rarement limitées à l’image. Elles se traduisent par une perte de confiance des clients, une fragilisation de la marque employeur, des difficultés de recrutement, une pression accrue des partenaires ou des investisseurs, et parfois un durcissement des relations institutionnelles.

L’exemple de la polémique autour de l’implantation de Shein au BHV illustre ces mécanismes. L’annonce de ce partenariat a suscité de fortes critiques, en lien avec les pratiques sociales et environnementales de la marque. En quelques jours, le débat s’est étendu aux réseaux sociaux, aux médias et aux acteurs politiques, plaçant le distributeur au cœur d’une controverse nationale.

Cette situation n’est pas née d’un incident opérationnel majeur, mais d’un décalage perçu entre les engagements affichés du groupe et le choix stratégique opéré. La gestion jugée tardive et prudente de la communication a contribué à nourrir les critiques.

Ces épisodes ne résultent pas nécessairement d’une faute grave. Ils sont souvent liés à une incohérence perçue, à une absence de pédagogie ou à une anticipation insuffisante des réactions des parties prenantes.

La préparation aux enjeux réputationnels consiste donc à travailler en continu sur la cohérence des pratiques, la lisibilité des décisions et la qualité du dialogue avec les parties prenantes. Elle permet d’aborder les situations sensibles avec davantage de sérénité et de crédibilité.

3) Environnement

Les enjeux environnementaux influencent désormais directement les conditions d’exploitation des entreprises. Épisodes climatiques extrêmes, contraintes locales, évolution des attentes sociétales et réglementaires modifient progressivement les équilibres opérationnels.

Concrètement, ces phénomènes peuvent entraîner des fermetures temporaires de sites, des perturbations logistiques, des difficultés d’accès aux ressources, une hausse des coûts d’assurance ou des tensions sur les conditions de travail. Ils affectent également la capacité des entreprises à planifier leurs investissements et à sécuriser leurs projets.

Les inondations survenues à Valence en 2024 en offrent une illustration concrète. Près de 80 entreprises ont été contraintes de fermer temporairement, avec un coût moyen de réparation supérieur à 60 000 euros par structure. Un an après, la reprise restait fragile pour de nombreux acteurs économiques, malgré les aides mobilisées.

Ces événements ont affecté durablement les chaînes d’approvisionnement, la trésorerie, l’emploi local et la capacité d’investissement des entreprises concernées.

Le climat ne constitue pas uniquement un enjeu environnemental abstrait. Il renvoie à des risques opérationnels très concrets : inondations, sécheresses, tempêtes ou vagues de chaleur peuvent bloquer les flux logistiques, endommager les équipements, limiter l’accès à l’eau ou perturber la production.

Au-delà des impacts physiques, ces sujets deviennent souvent des enjeux de dialogue avec les territoires, les collectivités et les riverains. Une mauvaise anticipation peut fragiliser l’acceptabilité d’un projet ou retarder sa mise en œuvre.

L’enjeu pour les organisations est d’intégrer ces paramètres dans leur réflexion stratégique et managériale, afin de préserver la continuité d’activité et la crédibilité de leurs engagements.

En 2026, l’environnement constitue un facteur de pilotage à part entière, au même titre que les enjeux financiers ou commerciaux.

4) Géopolitique

Les évolutions géopolitiques et géoéconomiques influencent de plus en plus directement le fonctionnement des entreprises. Elles affectent les chaînes d’approvisionnement, les coûts de transport, les délais, les conditions contractuelles et l’accès à certains marchés.

Pour de nombreuses organisations, ces évolutions se traduisent par une volatilité accrue des prix, des ruptures d’approvisionnement, des incertitudes juridiques ou des contraintes nouvelles dans les relations avec certains partenaires.

Les tensions commerciales relancées sous l’administration Trump, notamment à travers des mesures protectionnistes et des droits de douane ciblés, ont par exemple fragilisé plusieurs entreprises françaises fortement exposées au marché américain. Certains secteurs, comme l’aéronautique, l’agroalimentaire ou le luxe, ont vu leurs marges et leurs volumes affectés par ces décisions unilatérales.

La crise survient lorsque ces facteurs externes viennent remettre en cause un modèle économique insuffisamment diversifié ou trop dépendant de quelques zones ou acteurs clés.

Dans ce contexte, la capacité d’adaptation devient un avantage compétitif. La diversification des sources, l’analyse régulière des dépendances et la sécurisation contractuelle contribuent à préserver la stabilité des activités.

Anticipation : un investissement au service de la performance

Se préparer à la gestion de crise ne consiste pas à multiplier les procédures. Il s’agit avant tout de renforcer la capacité collective à fonctionner efficacement en situation de tension.

Cette démarche repose notamment sur la clarification des rôles, la fluidité des circuits de décision, la coordination entre fonctions et la formation régulière des équipes.

Les exercices, simulations et retours d’expérience permettent de consolider progressivement ces réflexes, dans une logique d’amélioration continue.

La préparation devient ainsi un outil de professionnalisation du management et un facteur de sécurisation des projets stratégiques. Réfléchir à la gestion de crise permet de poser aussi les vraies questions de gouvernance

Faire de la préparation un levier de confiance

En 2026, la gestion de crise s’inscrit pleinement dans une logique de gouvernance moderne. Elle ne vise pas à anticiper toutes les situations, mais à doter l’organisation des moyens nécessaires pour y faire face avec méthode, cohérence et responsabilité.

Les entreprises qui investissent dans cette démarche renforcent leur crédibilité, protègent leurs équipes et consolident la confiance de leurs partenaires.

Dans un environnement en constante évolution, la préparation constitue avant tout un levier de stabilité et de performance durable.

Dans un secteur où la sécurité constitue un impératif absolu, le moindre incident technique peut rapidement dépasser le cadre opérationnel pour faire émerger un risque systémique. L’aéronautique incarne ainsi, de manière particulièrement aiguë, la tension permanente entre exigence de sûreté, continuité des opérations et exposition réputationnelle.

La crise survenue chez Airbus à l’automne 2025 s’inscrit pleinement dans cette réalité : un événement rare aux conséquences immédiates sur l’ensemble de l’écosystème aérien mondial. Au-delà des faits, elle offre un cas d’école pour analyser la manière dont une organisation peut identifier un risque émergent, arbitrer sous incertitude et structurer une réponse coordonnée avant que la situation ne bascule en crise ouverte.

1. De l’incident en vol à la décision d’immobilisation : comprendre la genèse de cette crise 

Fin octobre 2025, un incident en vol vient brutalement rappeler la dimension systémique des risques industriels dans l’aéronautique. Un appareil de la compagnie JetBlue, un A320 reliant Cancún à Newark, subit un dysfonctionnement majeur : l’avion pique soudainement vers le bas, contraignant l’équipage à procéder à un atterrissage d’urgence à Tampa, en Floride. Si l’événement ne fait pas de victime, il agit immédiatement comme un signal critique dans un secteur où la sécurité repose sur une tolérance quasi nulle à l’incertitude.

A la suite d’une enquête interne rigoureuse, l’hypothèse d’un problème logiciel susceptible de concerner d’autres appareils de la flotte A320 d’Airbus est envisagée. Ce basculement marque le passage d’un incident isolé à une crise potentiellement globale, touchant un programme représentant près de la moitié de la flotte mondiale monocouloir. 

• Une décision lourde, préparée et assumée

Le 28 novembre 2025, environ un mois après l’incident initial, Airbus prend une décision exceptionnelle : l’immobilisation immédiate d’environ 6 000 appareils de la famille A320 à travers le monde.

Cette mesure, prise en coordination avec les autorités de l’aviation civile européennes et américaines, entraîne une désorganisation massive du trafic aérien mondial. Annulations de vols, retards en cascade, pression accrue sur les compagnies aériennes et frustration des passagers deviennent rapidement visibles.

Ce délai d’action d’un mois peut, à première vue, interroger. Pourtant, il constitue un élément central de la réussite de cette gestion de crise. Avant de clouer au sol une flotte d’une telle ampleur, Airbus devait établir avec certitude que le dysfonctionnement n’était pas un événement isolé mais bien un risque systémique. Cela implique enquêtes internes, analyses de données de vol, tests, simulations et validations réglementaires. Dans ce contexte, la décision ne peut être instantanée : elle se construit à partir d’informations incomplètes, d’hypothèses concurrentes et d’un arbitrage permanent entre précaution et continuité opérationnelle.

Trois jours plus tard, le 1er décembre 2025, Airbus annonce que la grande majorité des appareils concernés a déjà été modifiée, permettant une reprise progressive des opérations. Cette séquence révèle une stratégie claire : agir fortement, mais seulement lorsque la solution est prête, afin d’éviter une immobilisation prolongée sans perspective de sortie de crise. 

• Quels enseignements en tirer : décryptage de la séquence décisionnelle et de ses impacts

Avec le recul, la manière dont cette crise a été conduite fait largement consensus au sein de la communauté aéronautique, tant sur le plan technique que dans la séquence décisionnelle et communicationnelle.

Sur le plan technique, identifier, reproduire et corriger en moins d’un mois un dysfonctionnement d’une telle ampleur lié à l’impact de radiations solaires sur des calculateurs de vol est extrêmement rare constitue une performance notable. Toutefois, ce délai opérationnel soulève une interrogation centrale en matière de gestion du risque : dans l’intervalle entre l’incident initial et la décision d’immobilisation, quelles mesures transitoires ont été mises en place pour prévenir la survenue d’un événement plus grave ? Airbus a-t-il informé l’ensemble des compagnies exploitantes du risque dès les premières phases de l’enquête, et des consignes opérationnelles spécifiques ont-elles été diffusées dans l’attente des conclusions techniques ? Cette zone d’ombre rappelle la difficulté à arbitrer entre la diffusion précoce d’une information encore incertaine et le risque de provoquer une alerte prématurée aux conséquences opérationnelles majeures.

Sur le plan stratégique, Airbus fait le choix d’une logique d’anticipation du risque, en adoptant une posture proactive par l’immobilisation de sa flotte A320 plutôt que d’attendre que la situation ne se transforme en crise ouverte – avec un accident en vol par exemple. En décidant d’agir en amont, l’entreprise accepte des conséquences immédiates sur le trafic aérien mondial, ainsi qu’un risque assumé d’exposition réputationnelle, pour éviter un scénario bien plus déstabilisant encore.

Dans ce contexte, la communication devient un levier stratégique central pour rendre lisible et acceptable une décision aux conséquences aussi lourdes. En explicitant les raisons de cette action anticipée, Airbus adopte une posture de transparence maîtrisée : l’entreprise reconnaît clairement le problème, le vulgarise pour le rendre compréhensible, assume les perturbations causées et présente des solutions concrètes. En démontrant sa responsabilité, sa maîtrise du risque et en évitant toute minimisation ou dissimulation, Airbus donne du sens à l’anticipation et consolide la confiance au moment même où celle-ci aurait pu être fragilisée.

Conclusion 

Cette gestion de crise illustre la capacité d’Airbus à transformer un risque majeur en opportunité de montrer sa réactivité et sa maîtrise technique. En cela, elle met en lumière un enseignement fondamental pour les organisations exposées à des risques systémiques : une crise bien gérée n’est pas celle qui évite toute perturbation, mais celle qui préserve durablement la confiance. Le temps de l’analyse, lorsqu’il est assumé et intelligemment articulé à l’action, devient alors un levier stratégique. En choisissant d’agir de manière proportionnée, coordonnée et techniquement fondée, Airbus démontre qu’en matière de crise, la rationalité peut – et doit – l’emporter sur la précipitation.

Executive summary

On January 17, 2026, U.S. President Donald Trump announced new tariffs on eight European countries, explicitly linking the measures to U.S. demands for the purchase of Greenland. European governments and institutions have quickly responded with unusual unity, rejecting negotiations under tariff pressure and signaling readiness to retaliate if the measures are implemented. The European Union (EU) has convened emergency consultations and is weighing the use of its anti-coercion trade instrument. Other U.S. allies, including Canada and the United Kingdom (UK), have publicly expressed concern about the
broader implications for alliance stability.

Whether or not the tariffs are ultimately imposed, the episode has heightened geopolitical tension within NATO and increased policy uncertainty for companies with transatlantic exposure. For multinational corporations and organizations, the principal risk lies less in the immediate tariff rate and more in the widening scope of potential retaliation, the politicization of trade tools, and the likelihood of prolonged uncertainty.

What is happening

• The Trump Administration has announced an intended 10 percent tariff on all goods imported from Denmark, Norway, Sweden, France, Germany, the UK, the Netherlands, and Finland to be
  enacted on February 1, with a stated escalation to 25 percent by June, tied to progress on Greenland-related negotiations.
• The tariffs have been explicitly linked by the White House to European opposition to U.S. plans regarding Greenland, following recent European military deployments to the island that Washington has characterized as obstructive.
• The Trump Administration is framing Greenland as a core national security priority connected to broader U.S. defense objectives, signaling limited flexibility for interim arrangements.
• European governments have responded with coordinated diplomatic statements rejecting negotiations under tariff pressure and affirming that Greenland’s status is a matter for Greenland and Denmark.
• The EU is considering potential countermeasures, including use of its anti-coercion trade instrument, which could extend beyond goods to services and market access, subject to proportionality requirements that limit retaliation to the level of demonstrated injury.
• European leaders have also indicated that ratification of the pending U.S.–EU trade agreement is unlikely to proceed while the dispute remains unresolved.

Potential cascading effects

• Expanded retaliation risk: European discussions are focused on services, technology, and market access, raising exposure for U.S. and multinational firms beyond traditional goods-based tariffs.
• Trade agreement fragility: Existing and pending trade deals may be treated as provisional, with companies less able to rely on negotiated tariff ceilings or stability commitments.
• Operational complexity: The EU’s single market structure complicates selective tariff application, increasing compliance and routing challenges for global supply chains.
• Global precedent: Other governments may adopt similar approaches, increasing the likelihood that trade tools are used in future disputes unrelated to trade policy itself.

What companies should be doing now

• Map exposure across goods and services: Assess exposure not only to goods tariffs, but also to European services markets, digital operations, data flows, and regulatory dependencies that could be affected by retaliatory measures.
• Plan for prolonged uncertainty: Develop scenarios that account for delayed implementation, partial application, or legal constraints, alongside continued political escalation.
• Engage early with stakeholders: Smart engagement with U.S., EU, and national authorities, as well as industry groups, can help clarify likely pathways and potential exemptions.
• Monitor key decision points: Watch closely for the U.S. Supreme Court ruling on tariff authority (which could happen at early as January 20), President Trump’s arrival in Davos on January 21 accompanied by a larger-than-usual contingent of his Cabinet and senior White
• House aides, EU decisions regarding the anti-coercion instrument, and signals around selective or symbolic enforcement.

DGA perspective

This situation is best understood as a high-pressure negotiating tactic rather than a settled policy outcome. The structure and sequencing of the tariff threat are consistent with the Trump Administration’s past approach of using maximum economic leverage to force counterparties to the negotiating table, often before legal, administrative, or diplomatic pathways are fully defined.

At the same time, the scale and target of the threat are notable. Applying trade pressure against multiple NATO allies over a territorial and security issue has prompted a faster and more unified European response than in previous disputes, increasing the risk of miscalculation and retaliation even if the original objective is leverage rather than implementation.

For companies, the key takeaway is not to assume either that the tariffs will be fully enacted or that they will quietly disappear. The more likely near-term scenario is a period of sustained signaling, legal uncertainty, and tactical escalation as positions are tested. Companies should plan accordingly, maintaining flexibility while monitoring whether this pressure campaign evolves into formal negotiations or triggers countermeasures that affect commercial operations.