Mois : septembre 2025

Depuis son bureau à Pretoria, en Afrique du Sud, Monsieur l’Ambassadeur David Martinon a accepté de nous livrer les grandes leçons d’une crise qui a marqué l’histoire : l’évacuation de Kaboul en 2021.

Diplomate de carrière, ancien porte-parole de la présidence de la République et ambassadeur de France en Afghanistan entre 2018 et 2022, il a vécu de l’intérieur l’effondrement du régime face aux talibans en août 2021. Une crise majeure qu’il a dû affronter en première ligne, en organisant l’évacuation de l’ambassade française. Durant notre échange, il revient sur cette expérience de gestion de crise inédite et sur les enseignements qu’il en tire aujourd’hui pour former les ambassadeurs « primopartants » envoyés dans des contextes instables.

Se préparer avant la chute

Quinze mois avant l’effondrement de Kaboul, David Martinon avait déjà commencé à préparer son équipe au scénario le plus pessimiste possible : la chute de la capitale. Là où beaucoup pensaient disposer encore de temps, il choisit de parier sur la lucidité. « On aurait pu m’accuser de pessimisme, voire de catastrophisme. Mais refuser de se préparer, c’est prendre le risque de subir sans pouvoir agir. »

Il explique avoir mobilisé son équipe autour d’une méthode claire : analyse quotidienne, collecte de signaux forts comme faibles, et surtout consultation d’une pluralité de conseillers allant des militaires jusqu’aux politiques en passant par les attachés culturels. Cette hétérogénéité de points de vue et d’expertises lui a permis d’apprécier la situation dans son ensemble. A cette démarche d’observation systémique s’ajoutent les analyses régulières faites par son attaché de défense sur l’état de l’armée afghane que celui-ci qualifie alors de « déplorable ». C’est ce qui le pousse alors, en juillet 2020, à la rédaction d’une note diplomatique qu’il intitule : « Sans le soutien des forces de la coalition, l’armée afghane ne tiendra pas douze mois ».

Il attire aussi notre attention sur une difficulté centrale dans toute gestion de crise : les biais cognitifs.

L’un des plus déterminants, est le biais de conformité. C’est ce mécanisme psychologique qui pousse chacun à se caler sur le comportement du groupe, par peur d’être isolé. À Kaboul, beaucoup de ses homologues se taisaient, persuadés qu’il valait mieux attendre et s’aligner plutôt que d’être celui qui annoncerait une mauvaise nouvelle à sa capitale. Monsieur l’Ambassadeur David Martinon, au contraire, a choisi d’assumer une lecture plus sombre de la situation et d’en rendre compte à sa hiérarchie, quitte à apparaître comme excessivement pessimiste.

En faisant cela, il combat un autre biais important, le biais d’optimisme qui pousse à préférer voir un futur plus favorable et empêche d’imaginer le pire.

Pour réduire l’influence de ces biais et s’obliger à décider avant le point de non-retour, il avait mis en place des « triggering points » : des jalons objectifs fixés en amont, permettant de déclencher des décisions difficiles sans céder à l’illusion que « l’on a encore du temps ».

Mais il rappelle que, pour un ambassadeur, le danger ne se limite pas aux biais cognitifs : il est aussi réputationnel. Le risque n’est pas seulement de se tromper, mais de se tromper seul, ce qui, dans un univers très hiérarchisé, pèse souvent plus lourd que l’erreur collective.

Quand la crise bascule

L’été 2021 confirme ses analyses. Les « triggering points » qu’il avait mis en place commencent à être atteints les uns après les autres, ce sont les chutes des différentes capitales régionales. D’abord Kandahar en juillet, puis Hérat et Mazar-i Sharif début aout, la chute de Jalalabad sera le dernier jalon à atteindre pour ordonner l’évacuation : ce qu’il fit le 15 aout au matin.

Face à cette situation, il ne se sent pas submergé. La préparation en amont porte ses fruits : chacun connaît sa mission, qu’il s’agisse de détruire des documents, de sécuriser des zones ou de coordonner des convois.

Son rôle est central : superviser et coordonner l’ensemble de l’évacuation. Mais en tant qu’ambassadeur, il incarne aussi un symbole fort et devient la cible la plus exposée. Sa présence exige la mobilisation d’un grand nombre de militaires et de policiers pour assurer sa protection, autant de forces qui manquent alors pour le reste de l’opération.

Très vite, il comprend qu’il sera plus utile en se mettant en retrait. Il rejoint une base de l’OTAN, située non loin de l’ambassade, ce qui permet d’alléger son dispositif de sécurité. De là, il continue à encadrer l’opération tout en gardant un lien direct avec Paris.

Cette préparation minutieuse fait la différence. Les itinéraires avaient été identifiés, l’aéroport reconnu, les partenaires déjà sollicités. Dans une telle situation il nous affirme qu’être « préparé ne veut pas dire être prêt. En revanche un plan donne une ligne de conduite et permet de garder de la souplesse face aux imprévus. »

Il souligne aussi une réalité souvent oubliée : une crise n’est pas une affaire de quelques heures. « On connaît le début mais jamais la fin. Il faut accepter d’entrer dans une temporalité longue, où l’endurance devient un facteur décisif. »

Les leçons de l’évacuation

L’opération d’évacuation a été largement saluée comme une réussite, tant par les autorités françaises que par la presse internationale : près de 650 personnes avaient pu être exfiltrées avant la chute de Kaboul, et près de 3 000 supplémentaires dans les jours qui ont suivi. Mais pour David Martinon, la véritable mesure de cette réussite ne se limite pas seulement aux chiffres. Elle réside aussi dans la capacité à gérer, chaque jour, un équilibre délicat entre deux impératifs contradictoires : maximiser le nombre de personnes évacuées tout en protégeant une équipe exposée à un risque terroriste croissant.

Au‑delà de ce dilemme quotidien, il souligne plusieurs enseignements majeurs qui ont rendu cette réussite possible.

• L’anticipation : rien n’aurait été possible sans une préparation engagée très en amont. « On ne peut pas improviser une évacuation de cette ampleur dans l’urgence. C’est l’analyse menée quinze mois avant, les scénarios posés et les déclencheurs définis qui ont permis de garder une longueur d’avance. » Pour lui, anticiper signifie se donner le temps de réfléchir, de poser des options et de disposer de marges de manœuvre lorsque tout s’accélère.
• La communication : « Il faut documenter et expliquer en permanence ce que l’on fait. Sans pédagogie, on expose ses équipes à la critique. Or, dans une crise, le moral est une ressource aussi vitale que la logistique. » Les réseaux sociaux lui ont aussi servi d’outil tactique : prévenir les foules, disperser des attroupements, avertir de menaces imminentes. « Cela m’a permis de garder la main sur ma communication, y compris dans les moments les plus critiques. »

• La gestion du temps et du stress : une crise impose des arbitrages constants entre la mission et la sécurité des équipes. Pour cela, il est indispensable de conserver un esprit clair donc s’accorder des moments de répit afin de rester capable de décider.
• La force collective : l’évacuation n’aurait pas été possible sans la cohésion d’une équipe composite : diplomates, agents de renseignement, militaires, policiers, attachés culturels qui ont tous agi de concert. Bien sûr, il y avait une part de courage dans une telle situation, mais ce courage seul n’aurait pas suffi. C’est la répétition des entraînements, la préparation méthodique et la solidarité entre métiers qui ont permis à l’équipe de continuer à agir malgré le danger.

Au-delà de Kaboul, l’expérience de Monsieur l’Ambassadeur David Martinon illustre une conviction forte : une crise ne se surmonte ni par le hasard ni par l’héroïsme, mais par la préparation, la lucidité et la cohésion.

Anticiper, communiquer, décider vite sans céder à la panique : autant de réflexes qu’il juge indispensables pour tout responsable confronté à l’incertitude. À ses yeux, la véritable leçon de Kaboul n’est pas seulement diplomatique : c’est une démonstration de ce que le collectif peut accomplir lorsqu’il est préparé à affronter l’inattendu.

Les événements climatiques extrêmes, longtemps perçus comme exceptionnels, deviennent désormais réguliers et structurels. Canicules, inondations, sécheresses ou tempêtes frappent les entreprises avec une intensité et une fréquence inédite. Cette évolution oblige les organisations à repenser leurs stratégies et à intégrer le risque climatique dans leur gestion de crise.

Des impacts concrets sur les activités des entreprises

En effet, des exemples récents illustrent l’ampleur des perturbations causées par les phénomènes climatiques.

Les inondations d’octobre 2024 à Valence ont eu des répercussions directes sur le tissu économique local. Plus de 34 000 entreprises ont été affectées, avec des commerces inondés, des entrepôts détruits et des chaînes de production arrêtées. Par exemple, l’usine Ford d’Almussafes a vu ses fournisseurs paralysés, ses machines endommagées et ses livraisons suspendues, provoquant un arrêt de la production automobile. Au-delà des acteurs privés, les services publics ont également été touchés : plusieurs écoles et centres de santé ont dû fermer temporairement.

Des incidents climatiques de ce type se répandent de plus en plus, effectivement, en 2022, la Chine a connu une sécheresse historique sur le fleuve Yangtsé, crucial pour la chaîne d’approvisionnement mondiale. La navigation fluviale a été interrompue, l’hydroélectricité affectée et de nombreuses entreprises comme Toyota, Foxconn ou Tesla ont suspendu leurs activités, entraînant la fermeture de 39 usines. En Europe, la sécheresse de 2022 a fait chuter le niveau du Rhin à des seuils historiquement bas, limitant la capacité de transport des navires à 40%, ralentissant ainsi la livraison de céréales, de charbon et de fioul et faisant augmenter drastiquement les coûts. Au Canada, des feux de forêts répétitifs (2016, 2023, 2024, 2025) ont perturbé les activités pétrolières, illustrant l’effet direct des crises climatiques.

Ces événements montrent que les risques physiques dépassent la destruction d’infrastructures. Ils entraînent des arrêts de production, perturbent les stocks et les chaînes logistiques, tandis que la hausse des coûts et la perte de débouchés aggravent le risque économique.

Une préparation encore insuffisante

Malgré la prévisibilité de l’intensification des événements climatiques, de nombreuses entreprises restent mal préparées. Une étude menée en 2024 auprès de 380 dirigeants de PME et ETI françaises révèle que 68% considèrent l’adaptation au changement climatique comme une priorité faible ou inexistante. Seuls 12% ont défini des stratégies concrètes.

Les actions mises en place par les entreprises restent fragmentées et sont souvent déclenchées par un traumatisme lié à un événement subi ou par la conviction personnelle du dirigeant, plutôt que par une stratégie globale d’adaptation.

Pourtant, l’anticipation et la préparation font toute la différence. Une démarche proactive permet d’éviter l’improvisation et de renforcer la résilience face aux crises.

Vers une adaptation maîtrisée

Néanmoins, certaines entreprises montrent la voie à suivre, avec même des résultats qui parlent d’eux-mêmes.

Sur ce point, l’opérateur télécom Verizon illustre les effets d’une préparation en amont. Avant l’arrivée de l’ouragan Idalia aux Etats-Unis en 2023, l’entreprise avait déjà préparé un plan prévoyant d’activer ses centres d’opérations d’urgence, de déployer des générateurs mobiles et de repositionner ses infrastructures critiques. Grâce à ces mesures anticipées, Verizon a pu maintenir la continuité des communications, démontrant qu’une organisation proactive réduit considérablement l’impact d’une crise.

D’autre entreprises ont aussi commencé à intégrer le risque climatique à leurs priorités. Michelin, par exemple, a évalué l’exposition aux risques climatiques de 720 sites et 230 fournisseurs clés, en se basant sur des scénarios climatiques du GIEC. Le but est de mettre en place une stratégie en ayant une vision large, allant de la sécurité à la continuité des activités, avec notamment des plans de résilience pour le caoutchouc incluant diversification des sources et pratiques agricoles résilientes.

Des actions concrètes

Les événements climatiques exigent des stratégies anticipatives et une vision à long terme, qui prennent en compte non seulement les risques physiques et logistiques, mais aussi les pressions réglementaires, les attentes des investisseurs et des consommateurs, et la nécessité de maintenir la compétitivité. L’adaptation au changement climatique devient ainsi un enjeu sur le long terme, et non plus une action ponctuelle ou réactive.

Concrètement, plusieurs leviers peuvent être mobilisés dès à présent pour anticiper et se préparer aux crises climatiques :

• Cartographier les vulnérabilités : identifier les sites, infrastructures, fournisseurs et chaînes logistiques exposés aux aléas climatiques.
• Renforcer la résilience des infrastructures : diversifier les sources d’énergie, prévoir des réseaux de secours pour les communications et données, protéger les sites critiques.
• Elaborer des plans d’urgence clairs : définir des scénarios d’évolution défavorable et des protocoles d’action afin d’éviter l’improvisation.
• Diversifier les sources et partenaires : réduire la dépendance à un nombre réduit de fournisseurs, sites ou zone géographique.

Face à l’augmentation et à la gravité des crises climatiques, les entreprises doivent évoluer vers une gestion proactive et intégrée des risques. Dans un monde où les crises climatiques deviennent la nouvelle norme, l’inaction n’est plus une option.

Ukraine’s reconstruction is emerging as one of the most significant geopolitical and commercial opportunities of the coming decade. Despite persistent challenges, the country has demonstrated economic resilience, attracting increasing international investment. This momentum creates a strategic window for companies to shape outcomes and secure long-term value.

Large-scale funding programs such as the U.S.-Ukraine Investment Fund and the EU’s Facility for Ukraine are channeling resources into critical sectors including infrastructure, energy, logistics, agriculture, and advanced manufacturing. For businesses, the opportunity is clear: those who engage early and strategically will be best positioned to influence market dynamics and establish a durable presence.

Realizing this potential, however, requires navigating Ukraine’s evolving regulatory environment, political sensitivities, and diverse stakeholder expectations. Success will hinge on understanding legislative reforms, monitoring policy developments in real time, and building credibility with both local and international partners.

How Companies Can Position Themselves

To take advantage of this unique moment, companies should focus on:

• Crafting tailored market entry strategies that combine immediate priorities with long-term objectives.
• Building stakeholder relationships in Kyiv, Brussels, Washington, and other centers of influence to align with Ukraine’s reconstruction priorities.
• Monitoring policy developments closely to anticipate reforms, regulatory changes, and investment opportunities.
• Identifying priority sectors such as energy, logistics, and advanced manufacturing where international funding is already creating momentum.
• Participating in key forums and conferences such as the Ukraine Recovery Conference and ensuring timely follow-up to convert contacts into partnerships.
• Facilitating executive engagement through high-level visits, meetings, and exchanges that build trust with decision-makers.

Case Study: Market Entry in the Defense Sector

One recent example illustrates how a targeted approach can make a difference. A U.S.-based autonomous defense company seeking to enter Ukraine faced the dual challenge of navigating government procurement processes and gaining visibility with senior defense decision-makers.

Through a carefully designed stakeholder engagement strategy, the company was able to align its platform with Ukraine’s evolving mission requirements and broader transatlantic security priorities. High-level meetings, facilitated at the right moments, helped the firm build credibility, strengthen relationships with senior stakeholders, and position itself for upcoming defense opportunities in Ukraine and beyond.

Looking Ahead

Ukraine’s reconstruction will continue to shape the global business landscape over the next decade. For international companies, success will depend on the ability to anticipate market shifts, build trusted networks, and move decisively as opportunities arise. Those who act early and strategically will not only capture long-term commercial benefits but also contribute to shaping a more resilient and secure future for Ukraine.

La rentrée politique et sociale a pris une tournure inattendue lundi 25 août. Alors qu’une impasse parlementaire autour du budget 2026 était déjà à prévoir, que l’opinion publique est chauffée à blanc par les annonces d’économies drastiques et qu’un mouvement social aux contours peu définis est programmé pour le 10 septembre, François Bayrou a pris un risque énorme en annonçant un vote de confiance des députés le 8 septembre prochain.  Un pari présenté comme une nécessaire « clarification », soutenu par le Président Macron, mais qui en tout logique devrait précipiter sa chute. 

Une rentrée sous haute tension 

La France aborde septembre dans un climat social déjà explosif. Le mouvement Bloquons tout a appelé à une journée de grève et de mobilisation nationale le 10 septembre, deux jours seulement après le vote de confiance prévu à l’Assemblée nationale. L’annonce d’un plan d’économies de 44 milliards d’euros a ravivé les tensions : l’Assurance maladie devra trouver 5,5 milliards, les collectivités locales seront également appelées à contribuer, et plusieurs prestations sociales pourraient être revues à la baisse. 

Ces mesures, combinées à des propositions impopulaires comme la suppression de deux jours fériés, ont nourri un profond malaise. Les syndicats, déjà mobilisés, trouvent dans ces annonces un motif supplémentaire pour rallier l’opinion. Pour François Bayrou, cette séquence sociale s’ajoute à une équation politique tout aussi périlleuse. Sans majorité solide à l’Assemblée et isolé au sein de son propre « socle commun », le Premier ministre semblait condamné à subir, à l’automne, une motion de censure sur le budget 2026. 

Le pari de François Bayrou : prendre les devants 

C’est dans ce contexte que François Bayrou a surpris en annonçant, lors d’une conférence de presse le 25 août, une session extraordinaire du Parlement le 8 septembre. Objectif : engager la responsabilité de son gouvernement sur une déclaration de politique générale et demander un vote de confiance des députés en application de l’article 49-1 de la Constitution. 

Ce geste, validé par Emmanuel Macron lors d’un dîner estival à Brégançon, se veut stratégique. En posant la question de la légitimité gouvernementale avant même le débat budgétaire, Bayrou espère clarifier les rapports de force et obtenir un mandat politique clair pour négocier le budget. Mais ce choix, qui vise à reprendre l’initiative, est perçu par beaucoup comme une fuite en avant : si la confiance est refusée, le gouvernement tombera avant même d’avoir pu présenter son projet de loi de finances. 

Un scrutin aux résultats incertains 

L’arithmétique parlementaire laisse peu d’illusions. Une partie de la gauche — Ecologistes, La France insoumise, communistes — a d’ores et déjà annoncé qu’elle voterait contre. Le Rassemblement national a également confirmé son opposition. Avec ces deux blocs, c’est déjà une large majorité qui se dessine contre le gouvernement. 

Reste le Parti socialiste, hésitant entre l’abstention et l’opposition frontale. Son choix est crucial : en cas de vote contre, le gouvernement serait quasi automatiquement renversé. Une abstention, en revanche, pourrait maintenir un mince espoir de survie, même si l’issue demeurerait incertaine. Dans tous les cas, Bayrou dépend de forces politiques qu’il ne contrôle pas et qui n’ont guère d’intérêt à prolonger son mandat. 

En cas d’échec, les conséquences politiques seraient considérables. Ce serait la première fois sous la Ve République qu’un gouvernement serait renversé par un refus de confiance sur l’article 49-1. Emmanuel Macron se retrouverait alors face à une équation inédite : soit nommer un nouveau Premier ministre en tentant de bâtir une majorité a priori introuvable, soit envisager une nouvelle dissolution de l’Assemblée et donc de nouvelles élections.  

Un pari désespéré ? 

François Bayrou, bien loin de renforcer son autorité, a peut-être précipité la fin de son gouvernement et ouvert une crise institutionnelle d’ampleur. La séquence du 8 septembre apparaît ainsi comme un moment charnière : le Premier ministre parvient à arracher une légitimité fragile pour conduire la bataille budgétaire, ou il subit une défaite historique qui pourrait redessiner le paysage politique français.  

Dans un contexte où l’opposition semble faire bloc contre lui et où ses marges de manœuvre sont réduites, ce pari ressemble moins à une clarification qu’à un probable tollé politique.  Sans doute est-ce la raison pour laquelle François Bayrou, vieux briscard de la politique, surjoue la position sacrificielle : partir la tête haute, l’œil déjà rivé sur 2027 ?