Le facteur émotionnel, angle mort de la gestion de crise ? Entretien avec Thierry Paulmier

Chaque mois, nous partons à la rencontre de professionnels dont le parcours et l’expertise permettent d’éclairer la crise sous un angle singulier. Avec Thierry Paulmier, le regard se déplace sur une dimension souvent sous-estimée.

Car derrière les procédures, les organigrammes, les outils de pilotage ou bien la communication, la crise produit aussi un phénomène plus discret, mais décisif : un bouleversement émotionnel. Pour autant, peur, indignation, honte, culpabilité, colère, mais aussi compassion, gratitude ou admiration ne relèvent pas d’un registre secondaire. Elles influencent la qualité des décisions, la solidité des interactions et les conditions mêmes de la sortie de crise.

Présentation de Thierry Paulmier :

Titulaire d’un doctorat en sciences économiques de l’Université Paris 2 Panthéon-Assas, Thierry Paulmier a d’abord exercé comme économiste, spécialisé dans les questions de développement international, au sein de différentes instances des Nations unies où il a conduit des missions d’assistance technique auprès de pays en développement.

Il a ensuite poursuivi un parcours en philosophie politique, couronné par un doctorat à l’Université Paris-Est Créteil, qui a nourri l’élaboration progressive du modèle Homo Emoticus. Celui-ci repose sur une palette de seize émotions destinées à mieux comprendre ses propres réactions et celles des autres, à partir de quatre dimensions de l’intelligence émotionnelle : la connaissance et la maîtrise de soi, ainsi que la connaissance et l’influence d’autrui.

Thierry Paulmier enseigne aujourd’hui l’intelligence émotionnelle notamment à l’INSP et à l’École de guerre, et a présenté les fondements de son approche dans Homo Emoticus. L’intelligence émotionnelle au service des managers, publié en 2021.

Comprendre la crise à partir des émotions qu’elle génère

Pour Thierry Paulmier, la crise est d’abord une rupture du cours normal des événements. Elle crée un décalage entre les acteurs et le réel, une forme d’inadaptation soudaine à une situation qui ne répond plus aux repères ordinaires. Or, cette rupture ne produit pas seulement de l’incertitude ou du désordre : elle génère des émotions.

De fait, cette approche oblige à sortir d’une vision trop abstraite de la crise. Il n’existe pas, selon lui, une émotion unique de la crise. Tout dépend de ce qui se joue au fond de la situation. Lorsqu’un danger domine, la peur devient centrale. Lorsqu’une faute ou une défaillance morale sont perçues, l’indignation prend le relais. D’autres contextes peuvent faire émerger la honte, la culpabilité ou la colère. Autrement dit, une crise ne doit pas seulement être caractérisée par sa nature technique, juridique ou médiatique. Elle doit aussi être lue à partir du phénomène émotionnel qu’elle active chez les personnes concernées.

Pour les praticiens de la gestion de crise, l’enjeu est donc décisif. Cartographier les parties prenantes ne suffit pas ; il faut aussi anticiper ce qu’elles sont susceptibles de ressentir, car ces émotions conditionneront leurs réactions, leurs attentes et leur manière d’interpréter les messages qui leur seront adressés.

De fait, une crise ne produit pas des émotions de même nature ou de même force selon que l’on est une famille à qui l’on annonce qu’un proche a été grièvement blessé, un salarié qui comprend qu’il va perdre son emploi, ou bien un dirigeant confronté à la perspective d’une garde à vue. Une même situation peut provoquer simultanément de la peur chez certains, de l’indignation chez d’autres, et de la honte ou de la culpabilité chez d’autres encore.

C’est, au fond, l’un des ressorts concrets d’une bonne gestion de crise : se projeter dans les émotions probables des acteurs concernés pour pouvoir ajuster les messages, les postures et les réponses avant que la situation ne se dégrade davantage.

En cellule de crise, comment préserver la lucidité des décideurs sous pression ?

En cellule de crise, la première condition d’un pilotage efficace tient à la lucidité des décideurs. Or celle-ci n’a rien d’automatique lorsque l’urgence, l’incertitude et la tension émotionnelle se conjuguent.

« Il faut en cellule de crise des personnes de sang-froid en temps chaud ».

L’expression dit bien l’essentiel : en crise, la difficulté n’est pas seulement d’arbitrer vite ou de coordonner efficacement. Elle est aussi de ne pas laisser les émotions contaminer la décision, désorganiser les échanges ou aggraver la tension collective.

Thierry Paulmier va même plus loin en comparant le responsable de crise à un « thermostat émotionnel ». Un leader de crise n’a pas seulement comme seule responsabilité d’assurer une bonne conduite opérationnelle de crise : il doit réguler l’intensité émotionnelle du collectif.

Dans les moments où la tension monte, il doit refroidir. Dans les phases d’essoufflement ou d’abattement, il doit au contraire remettre de l’énergie, de la clarté ou de l’élan.

Car la légitimité d’un leader ne repose pas uniquement sur sa position hiérarchique ou sa capacité à décider ; elle tient aussi à sa faculté à stabiliser émotionnellement l’espace dans lequel les autres vont agir.

Ce constat éclaire directement l’importance de la préparation et de l’anticipation.

L’inconnu et l’absence de repères laissent plus facilement les émotions prendre le dessus. À l’inverse, des équipes entraînées, exposées à des scénarios dégradés et habituées à travailler ensemble disposent de cadres émotionnels et relationnels plus solides pour absorber le choc.

Exercices, simulations, retours d’expérience ne servent donc pas seulement à tester des procédures : ils permettent de réduire la part de sidération que crée l’événement, de renforcer la capacité des acteurs à garder leur lucidité, et donc de préserver la capacité du collectif à penser, à communiquer et à se coordonner sous pression.

Ne pas ajouter de crise à la crise : comment bien communiquer en situation sensible ?

Une crise comporte déjà sa part de violence, de rupture et de perte de contrôle. Si une organisation ne peut pas faire disparaître ces effets, elle peut au moins éviter de les aggraver. C’est en ce sens que Thierry Paulmier rappelle qu’une cellule de crise ne peut être considérée comme pleinement performante si elle atteint ses objectifs opérationnels au prix d’une dégradation humaine profonde.

Or, cette aggravation ne résulte pas seulement de décisions inadaptées ou d’un défaut d’organisation : elle peut aussi naître de la manière dont on communique.

La communication est souvent abordée sous l’angle de la rapidité, de la cohérence, ou de la protection de la réputation. Or, Thierry Paulmier rappelle qu’elle produit des effets émotionnels qui pèsent directement sur la réception du message, sur la qualité de la relation et, à terme, sur la trajectoire même de la crise.

Cette réalité se manifeste d’abord en interne. Par exemple, dans une cellule de crise, le ton, la posture, la manière de s’adresser aux autres, de recadrer, de demander ou de contredire, ne sont jamais neutres. Une parole méprisante, une attitude condescendante ou agressive ne font pas que détériorer la qualité relationnelle. Elles déplacent l’attention des acteurs et la crise cesse alors d’être l’unique objet de mobilisation : elle se double d’une crise relationnelle interne. Et cette seconde crise peut parasiter la première avec une redoutable efficacité.

Cette logique vaut tout autant en communication externe. La communication de crise gagne ainsi à être pensée aussi sur un plan émotionnel : il ne s’agit pas seulement de définir une ligne d’action ou de parole, mais d’anticiper les émotions que cette ligne risque de renforcer, d’apaiser ou de transformer chez les publics concernés.

Thierry Paulmier insiste sur deux émotions particulièrement puissantes pour restaurer la confiance en situation de crise : l’admiration et la gratitude. Lorsqu’une organisation adopte un comportement jugé exemplaire et bienveillant, en raison de sa sincérité, son efficacité, son implication et sa générosité, elle peut progressivement déplacer la perception de ses interlocuteurs. Une partie de la peur, de l’indignation ou de la colère peut alors laisser place à l’admiration, voire à la gratitude pour la manière dont la crise a été assumée.

Pour conclure : réintégrer l’émotion dans la doctrine de crise

L’intérêt du regard porté par Thierry Paulmier est précisément de rappeler que l’émotion n’est ni un supplément d’âme ni un sujet périphérique réservé au bien-être au travail. En situation de crise, elle est au cœur de la dynamique. Elle influence la décision, le fonctionnement du collectif, la réception des messages, la qualité de la relation et la possibilité même d’une sortie de crise durable.

Pour les professionnels de la gestion de crise, l’enjeu est donc d’intégrer les émotions dans leur grille de lecture : lire ce que la crise fait naître, identifier ce qu’il ne faut pas aggraver, savoir quelles émotions il convient de réguler, comprendre lesquelles peuvent être activées pour recréer de la confiance, etc.

À rebours d’une tradition qui valorise avant tout la maîtrise technique et la rationalité procédurale, Thierry Paulmier invite à comprendre ce que la rupture que constitue une crise fait aux personnes, et à ne jamais oublier qu’une organisation ne traverse une crise qu’à travers des individus qui ressentent, interprètent, et prennent leurs décisions sous l’effet des émotions qu’elle suscite.