On-call Crisis
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Chaque mois, nous partons à la rencontre de professionnels dont le parcours et l’expertise permettent d’éclairer la crise sous un angle singulier. Avec Nicolas Zeller, le regard se porte sur une dimension essentielle de la gestion de crise : la capacité humaine et collective à décider dans l’incertitude.
Médecin de formation, ancien médecin des armées, passé par les forces spéciales avant d’exercer des responsabilités de direction médicale dans le champ de la santé internationale, Nicolas Zeller a construit son parcours dans des environnements où l’incertitude, la pression et l’incomplétude de l’information ne sont pas des exceptions, mais des conditions ordinaires de l’action.
Au fil de son parcours, une même question demeure : comment agir utilement lorsque les situations deviennent complexes ou instables ?
Son témoignage rappelle que la crise met à l’épreuve bien plus qu’un plan ou une procédure. Elle révèle la qualité du collectif, la solidité des liens de confiance, la capacité à décider sans certitude et la maturité d’une organisation face à l’imprévu. Et cet enjeu dépasse largement le cadre militaire ou médical. Il concerne toute organisation confrontée à une rupture brutale de ses repères.
La crise, une compression du temps
En crise, tout semble imposer l’accélération. Pourtant, l’un des premiers enseignements de Nicolas Zeller tient précisément dans le paradoxe du ralentissement :
« Dans la crise, le rapport au temps est essentiel. Il semble se raccourcir brutalement. Quand tout s’accélère, il faut apprendre à ralentir. »
De fait, la crise déforme la perception du temps. Elle donne le sentiment que tout est immédiat, que chaque minute perdue aggrave la situation, que réfléchir revient à retarder l’action.
La gestion du temps devient alors une discipline en soi. Ralentir ne signifie pas perdre du temps, cela permet de créer un espace de recul pour comprendre ce qui se passe réellement, distinguer les faits des hypothèses, identifier ce qui est certain et ce qui ne l’est pas, clarifier les priorités, puis décider.
C’est là que se joue l’équilibre le plus difficile : penser vite, mais agir juste.
En situation dégradée, la décision parfaite existe rarement. Il s’agit plutôt d’identifier rapidement la décision la moins mauvaise, celle qui préserve l’essentiel, évite d’aggraver la situation et maintient une capacité d’action. En quelque sorte, la moins mauvaise décision au moins mauvais moment en visant la perfection tout en acceptant l’imperfection.
Décider seul est une illusion : la robustesse du collectif repose sur la confiance
De son expérience, Nicolas Zeller fait le constat qu’en crise, l’expertise isolée peut devenir un risque si elle enferme chacun dans son couloir de nage.
« Jusqu’à la prise de décision, tout peut être dit et tout doit être dit ». C’est l’art de la contradiction et du débat. Cela parait contre intuitif dans une phase de crise et pourtant c’est la clé d’une décision juste.
De fait, la confrontation organisée des points de vue ne vise pas à ralentir inutilement la décision. Elle sert au contraire à la sécuriser. Elle permet de tester la robustesse du raisonnement avant que l’action ne soit engagée. Elle invite chacun à sortir de son périmètre strict, non pas pour remplacer l’expert, mais pour limiter les angles morts et les effets tunnel, des biais communs en contexte d’incertitude.
Pour autant, cette culture de la contradiction n’est rendue possible que par la confiance mutuelle.
« Il ne s’agit pas d’être seulement des collègues. Il s’agit d’avoir confiance dans le jugement, l’analyse et l’expertise des autres. »
La confiance permet à chacun de tenir son rôle, tout en acceptant que sa propre lecture soit questionnée. Elle suppose un intérêt commun clairement partagé, que le chef a précisément pour rôle d’incarner et de mobiliser. En donnant du sens à l’action collective, il renforce la cohésion du groupe et crée les conditions d’une parole sincère, contradictoire et utile. Une fois cet intérêt commun posé, les désaccords ne sont plus perçus comme des menaces personnelles, mais comme des contributions utiles à la qualité de la décision.
Cette confiance doit aussi structurer la relation entre le niveau stratégique et le terrain. C’est tout l’enjeu du principe de subsidiarité : confier au terrain une responsabilité réelle, des marges de manœuvre clairement définies et les moyens d’agir, tout en maintenant un cadre de redevabilité.
Et cette culture de la subsidiarité suppose une posture particulière du chef, qui doit résister à la tentation de confisquer la décision car le terrain dispose souvent des signaux les plus concrets et de l’intuition opérationnelle la plus immédiate. Faire confiance au terrain ne signifie pas renoncer à la responsabilité de décider ; cela suppose d’organiser un dialogue exigeant, dans lequel le chef questionne, soutient l’action et arbitre sans confisquer la décision.
Au-delà de l’expertise technique, des qualités humaines fondamentales en cellule de crise
La qualité d’une cellule de crise dépend aussi des profils humains qui la composent. Nicolas Zeller distingue les comportements qui apaisent le collectif de ceux qui le contaminent par la pression. Certaines personnes diffusent de la sérénité, absorbent une part du stress collectif, facilitent l’échange et la recherche de consensus. D’autres, au contraire, amplifient la tension, rigidifient les positions ou enferment la discussion dans leur propre périmètre.
Or, cette dimension est communément sous-estimée dans les organisations, qui sélectionnent les membres d’une cellule de crise principalement sur la base de leur expertise technique, alors même que la crise ne mobilise pas seulement des compétences métiers. Elle exige des qualités humaines spécifiques : capacité d’écoute, absence d’ego excessif, sens du collectif, faculté à partager l’information, solidité émotionnelle, acceptation de la contradiction, etc.
Ces qualités ne remplacent pas l’expertise, mais elles conditionnent sa bonne utilisation. Une expertise brillante peut devenir contre-productive. À l’inverse, une expertise discutée, partagée et intégrée dans un raisonnement collectif devient un levier de décision.
C’est pourquoi une organisation ne peut pas attendre la crise pour découvrir les réactions humaines de celles et ceux qui devront la gérer. La préparation consiste aussi à identifier, former et entraîner les profils capables de tenir dans l’incertitude, de préserver une qualité relationnelle sous pression et de contribuer à la sérénité du collectif.
Anticiper en s’entraînant à l’imprévisible
L’anticipation, dans cette perspective, consiste à développer la capacité du collectif à décider lorsque le scénario ne correspond pas au plan.
C’est pourquoi Nicolas Zeller accorde une grande importance à l’entraînement sur des scénarios inconfortables, incertains, voire improbables.
« La situation complexe qui surviendra ne sera jamais exactement celle à laquelle on se sera entraîné. Mais l’entraînement permet de développer les capacités nécessaires pour agir vite et décider dans l’incertitude. »
S’entraîner uniquement sur des événements hautement probables est utile, mais insuffisant. Les scénarios plus extrêmes entraînent la gymnastique de décision. Ils obligent le collectif à sortir de ses automatismes, à tester son agilité et à apprendre à raisonner dans l’inconfort. L’objectif est ainsi de réduire l’effet de sidération lorsque l’incertitude survient réellement. Tout scénario de crise mérite de se dérouler dans des situations inconfortables, incertaines, improbables et sans que la durée en soit connue. Dans ces conditions, l’humain s’adapte et c’est ce qui doit être recherché.
D’autant plus que s’entraîner sur de tels scénarios permet d’élargir le champ du pensable. C’est là toute la valeur de l’anticipation : elle ne supprime pas l’incertitude, mais elle réduit ses effets paralysants.
La robustesse d’une organisation ne tient donc pas seulement à sa capacité à s’entraîner à des crises pré-identifiées, mais à sa capacité à naviguer dans l’incertitude. Elle se mesure à sa faculté d’absorber le choc, de continuer à fonctionner en mode dégradé, de préserver sa mission et de retrouver une trajectoire sans perdre son ADN.
Ce qu’il faut retenir : apprendre à décider collectivement dans l’incertitude
Pour conclure, la gestion de crise apparaît moins comme une procédure que comme une discipline collective. Elle demande de ne jamais rester seul, d’accepter l’incertitude sans s’y résigner, de s’entraîner avant d’en avoir besoin, et de préserver la lucidité lorsque tout pousse à la réaction immédiate.
Penser vite et agir juste, ce n’est donc pas aller plus vite que la crise. C’est construire, dans le désordre, les conditions humaines et organisationnelles d’une décision utile.
C’est peut-être là que se trouve la principale leçon de ce témoignage de Nicolas Zeller : la crise révèle ce qui a été préparé avant elle. Les réflexes, la confiance, la liberté de parole, la subsidiarité, la capacité à nommer les peurs et à croiser les regards ne naissent pas au moment où l’événement survient. Ils se construisent dans le temps long.
Et c’est précisément parce que la crise raccourcit brutalement le temps disponible qu’il faut avoir appris, en amont, à décider ensemble dans l’incertitude.
