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Intégrer l’incertitude dans la stratégie
En 2026, les entreprises évoluent dans un environnement marqué par des évolutions rapides, des interdépendances fortes et une exposition accrue aux aléas externes. Cyberattaques, tensions réputationnelles, impacts environnementaux ou évolutions géopolitiques influencent désormais directement les conditions d’exercice des activités.
Pour autant, plutôt que de les craindre, ces évolutions invitent les organisations à renforcer leur capacité d’anticipation, de coordination et de pilotage dans des contextes complexes.
La gestion de crise s’inscrit aujourd’hui dans une démarche plus large de gouvernance et de performance. Elle constitue un levier de sécurisation des activités, de protection des équipes et de consolidation de la confiance des parties prenantes.
Cet article revient sur quatre risques susceptibles de se transformer en crises en 2026, leurs impacts concrets pour les entreprises, et les leviers permettant de s’y préparer.
1) Cyber
La question cyber s’impose comme un enjeu central. La digitalisation des processus, l’interconnexion des systèmes et la dépendance aux outils collaboratifs rendent les entreprises particulièrement sensibles aux incidents informatiques.
En pratique, une cyberattaque ne se limite pas à une indisponibilité technique. Elle peut entraîner l’arrêt temporaire de l’activité, la désorganisation des équipes, des retards de livraison, des tensions avec les clients et une remise en cause de la fiabilité de l’entreprise. Dans certains cas, elle affecte durablement les relations commerciales et la capacité à remporter de nouveaux contrats.
L’enjeu principal ne réside donc pas uniquement dans la remise en service des systèmes. Il concerne la capacité à piloter l’entreprise en mode dégradé, à prioriser les activités critiques, à maintenir un dialogue clair avec les clients et à préserver la crédibilité de l’organisation.
Un exemple marquant est la cyberattaque subie par Marks & Spencer en 2025. À la suite d’une intrusion fondée sur l’ingénierie sociale et l’exploitation d’accès tiers, ses systèmes internes ont été paralysés par un ransomware. L’entreprise a dû suspendre pendant plusieurs semaines les commandes en ligne, les paiements sans contact et les services de click-and-collect.
Au-delà de l’impact technique, les conséquences ont été majeures : pertes financières estimées à plusieurs dizaines de millions de livres par semaine, chute significative de la capitalisation boursière, fuite de données clients et dégradation de la relation de confiance. Cette crise a mis en lumière la vulnérabilité des grandes organisations face aux failles humaines et organisationnelles, malgré des investissements importants en cybersécurité.
Elle illustre surtout le fait qu’un incident cyber devient rapidement une crise de gouvernance, impliquant directement la direction générale, les fonctions métiers, les équipes juridiques et la communication.
En effet, les entreprises les plus robustes sont celles qui ont clarifié en amont leurs circuits de décision, leurs modalités de communication et leurs priorités en situation de crise. Cette structuration permet d’éviter les hésitations, les messages contradictoires et les pertes de temps coûteuses.
En 2026, la maturité cyber se mesure autant à la qualité de la gouvernance qu’à la performance des outils. Ce n’est pas l’affaire des RSSI, mais celle de l’entreprise toute entière : la cellule de crise doit être dirigée par le CEO.
2) Réputation
L’environnement informationnel actuel confère une visibilité accrue aux décisions et aux pratiques des entreprises. Chaque choix stratégique, chaque incident interne, chaque tension sociale peut rapidement être exposé, commenté et interprété.
Dans ce contexte, une situation sensible peut se transformer en crise réputationnelle en quelques heures. Les conséquences sont rarement limitées à l’image. Elles se traduisent par une perte de confiance des clients, une fragilisation de la marque employeur, des difficultés de recrutement, une pression accrue des partenaires ou des investisseurs, et parfois un durcissement des relations institutionnelles.
L’exemple de la polémique autour de l’implantation de Shein au BHV illustre ces mécanismes. L’annonce de ce partenariat a suscité de fortes critiques, en lien avec les pratiques sociales et environnementales de la marque. En quelques jours, le débat s’est étendu aux réseaux sociaux, aux médias et aux acteurs politiques, plaçant le distributeur au cœur d’une controverse nationale.
Cette situation n’est pas née d’un incident opérationnel majeur, mais d’un décalage perçu entre les engagements affichés du groupe et le choix stratégique opéré. La gestion jugée tardive et prudente de la communication a contribué à nourrir les critiques.
Ces épisodes ne résultent pas nécessairement d’une faute grave. Ils sont souvent liés à une incohérence perçue, à une absence de pédagogie ou à une anticipation insuffisante des réactions des parties prenantes.
La préparation aux enjeux réputationnels consiste donc à travailler en continu sur la cohérence des pratiques, la lisibilité des décisions et la qualité du dialogue avec les parties prenantes. Elle permet d’aborder les situations sensibles avec davantage de sérénité et de crédibilité.
3) Environnement
Les enjeux environnementaux influencent désormais directement les conditions d’exploitation des entreprises. Épisodes climatiques extrêmes, contraintes locales, évolution des attentes sociétales et réglementaires modifient progressivement les équilibres opérationnels.
Concrètement, ces phénomènes peuvent entraîner des fermetures temporaires de sites, des perturbations logistiques, des difficultés d’accès aux ressources, une hausse des coûts d’assurance ou des tensions sur les conditions de travail. Ils affectent également la capacité des entreprises à planifier leurs investissements et à sécuriser leurs projets.
Les inondations survenues à Valence en 2024 en offrent une illustration concrète. Près de 80 entreprises ont été contraintes de fermer temporairement, avec un coût moyen de réparation supérieur à 60 000 euros par structure. Un an après, la reprise restait fragile pour de nombreux acteurs économiques, malgré les aides mobilisées.
Ces événements ont affecté durablement les chaînes d’approvisionnement, la trésorerie, l’emploi local et la capacité d’investissement des entreprises concernées.
Le climat ne constitue pas uniquement un enjeu environnemental abstrait. Il renvoie à des risques opérationnels très concrets : inondations, sécheresses, tempêtes ou vagues de chaleur peuvent bloquer les flux logistiques, endommager les équipements, limiter l’accès à l’eau ou perturber la production.
Au-delà des impacts physiques, ces sujets deviennent souvent des enjeux de dialogue avec les territoires, les collectivités et les riverains. Une mauvaise anticipation peut fragiliser l’acceptabilité d’un projet ou retarder sa mise en œuvre.
L’enjeu pour les organisations est d’intégrer ces paramètres dans leur réflexion stratégique et managériale, afin de préserver la continuité d’activité et la crédibilité de leurs engagements.
En 2026, l’environnement constitue un facteur de pilotage à part entière, au même titre que les enjeux financiers ou commerciaux.
4) Géopolitique
Les évolutions géopolitiques et géoéconomiques influencent de plus en plus directement le fonctionnement des entreprises. Elles affectent les chaînes d’approvisionnement, les coûts de transport, les délais, les conditions contractuelles et l’accès à certains marchés.
Pour de nombreuses organisations, ces évolutions se traduisent par une volatilité accrue des prix, des ruptures d’approvisionnement, des incertitudes juridiques ou des contraintes nouvelles dans les relations avec certains partenaires.
Les tensions commerciales relancées sous l’administration Trump, notamment à travers des mesures protectionnistes et des droits de douane ciblés, ont par exemple fragilisé plusieurs entreprises françaises fortement exposées au marché américain. Certains secteurs, comme l’aéronautique, l’agroalimentaire ou le luxe, ont vu leurs marges et leurs volumes affectés par ces décisions unilatérales.
La crise survient lorsque ces facteurs externes viennent remettre en cause un modèle économique insuffisamment diversifié ou trop dépendant de quelques zones ou acteurs clés.
Dans ce contexte, la capacité d’adaptation devient un avantage compétitif. La diversification des sources, l’analyse régulière des dépendances et la sécurisation contractuelle contribuent à préserver la stabilité des activités.
Anticipation : un investissement au service de la performance
Se préparer à la gestion de crise ne consiste pas à multiplier les procédures. Il s’agit avant tout de renforcer la capacité collective à fonctionner efficacement en situation de tension.
Cette démarche repose notamment sur la clarification des rôles, la fluidité des circuits de décision, la coordination entre fonctions et la formation régulière des équipes.
Les exercices, simulations et retours d’expérience permettent de consolider progressivement ces réflexes, dans une logique d’amélioration continue.
La préparation devient ainsi un outil de professionnalisation du management et un facteur de sécurisation des projets stratégiques. Réfléchir à la gestion de crise permet de poser aussi les vraies questions de gouvernance
Faire de la préparation un levier de confiance
En 2026, la gestion de crise s’inscrit pleinement dans une logique de gouvernance moderne. Elle ne vise pas à anticiper toutes les situations, mais à doter l’organisation des moyens nécessaires pour y faire face avec méthode, cohérence et responsabilité.
Les entreprises qui investissent dans cette démarche renforcent leur crédibilité, protègent leurs équipes et consolident la confiance de leurs partenaires.
Dans un environnement en constante évolution, la préparation constitue avant tout un levier de stabilité et de performance durable.
