{"id":4744,"date":"2026-09-07T21:02:25","date_gmt":"2026-09-07T21:02:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eha-consulting.com\/?p=4744"},"modified":"2026-09-07T21:02:27","modified_gmt":"2026-09-07T21:02:27","slug":"evacuer-ou-rester-le-difficile-arbitrage-des-entreprises-face-a-une-crise-internationale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eha-consulting.com\/en\/evacuer-ou-rester-le-difficile-arbitrage-des-entreprises-face-a-une-crise-internationale\/","title":{"rendered":"\u00c9vacuer ou rester : le difficile arbitrage des entreprises face \u00e0 une crise internationale"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Coup d\u2019\u00c9tat, guerre, catastrophe naturelle, fermeture des fronti\u00e8res\u2026 Pour une entreprise pr\u00e9sente \u00e0 l\u2019international, certaines crises font surgir une question aussi simple \u00e0 formuler que difficile \u00e0 trancher : faut-il faire partir ses salari\u00e9s ?<\/p>\n\n\n\n

Lorsque le danger ne fait plus de doute, la r\u00e9ponse peut sembler \u00e9vidente. Pourtant, les possibilit\u00e9s de sortie peuvent d\u00e9j\u00e0 s\u2019\u00eatre r\u00e9duites : a\u00e9roports ferm\u00e9s, vols annul\u00e9s, routes devenues dangereuses ou infrastructures d\u00e9grad\u00e9es. \u00c0 l\u2019inverse, \u00e9vacuer trop t\u00f4t n\u2019est pas sans cons\u00e9quence : il faut parfois interrompre une activit\u00e9, d\u00e9placer des familles ou maintenir un site avec des effectifs r\u00e9duits.<\/p>\n\n\n\n

Mais faire partir les expatri\u00e9s n\u2019est souvent que la premi\u00e8re \u00e9tape. L\u2019entreprise doit \u00e9galement d\u00e9cider ce qu\u2019elle fait de ses salari\u00e9s locaux et de son activit\u00e9 : fermer, suspendre, fonctionner en mode d\u00e9grad\u00e9 ou continuer \u00e0 fournir un produit ou un service parfois essentiel.<\/p>\n\n\n\n

Partir peut r\u00e9duire l\u2019exposition imm\u00e9diate des \u00e9quipes, mais aussi fragiliser des emplois, interrompre un service et compromettre la capacit\u00e9 de l\u2019entreprise \u00e0 revenir. Rester permet de pr\u00e9server une activit\u00e9, mais prolonge l\u2019exposition des salari\u00e9s et engage pleinement la responsabilit\u00e9 de l\u2019entreprise. La v\u00e9ritable question devient donc : qui part, qui reste et jusqu\u2019\u00e0 quand, mais aussi quelle activit\u00e9 maintenir et quelles cons\u00e9quences accepter ?<\/p>\n\n\n\n

Pour les expatri\u00e9s, une s\u00e9quence qui d\u00e9pend fortement du contexte<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Lorsqu\u2019une \u00e9vacuation est progressive, l\u2019ordre des d\u00e9parts peut sembler lisible : les familles, les personnels non essentiels, puis l\u2019ensemble des expatri\u00e9s si la situation continue de se d\u00e9grader. Mais cette s\u00e9quence d\u00e9pend des conditions de s\u00e9curit\u00e9, des possibilit\u00e9s de d\u00e9placement et de la capacit\u00e9 r\u00e9elle \u00e0 organiser les d\u00e9parts.<\/p>\n\n\n\n

En Libye, en 2011, Eni a d\u2019abord rapatri\u00e9 les familles et le personnel non essentiel, avant d\u2019\u00e9vacuer l\u2019ensemble de ses \u00e9quipes et de suspendre une grande partie de ses activit\u00e9s. Une production limit\u00e9e a toutefois \u00e9t\u00e9 maintenue pour contribuer \u00e0 l\u2019alimentation \u00e9lectrique locale.<\/p>\n\n\n\n

Mais le d\u00e9part ne constitue pas toujours la premi\u00e8re mesure de protection. Au Soudan, en avril 2023, Maersk a ferm\u00e9 ses bureaux de Khartoum et de Port-Soudan et a demand\u00e9 \u00e0 l\u2019ensemble de ses salari\u00e9s de rester confin\u00e9s \u00e0 leur domicile avec leurs familles. Dans l\u2019imm\u00e9diat, les d\u00e9placer aurait constitu\u00e9 une option suppl\u00e9mentaire \u00e0 \u00e9valuer, et non une solution automatiquement plus s\u00fbre.<\/p>\n\n\n\n

Le rapatriement des expatri\u00e9s est donc une op\u00e9ration importante, dont les modalit\u00e9s varient selon la situation. La partie la plus complexe commence souvent ensuite : que proposer aux salari\u00e9s qui vivent dans le pays en crise et que faire de l\u2019activit\u00e9 qu\u2019ils assurent ?<\/p>\n\n\n\n

\u00c9vacuer les personnes ne signifie pas quitter le march\u00e9<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Quitter un pays peut prot\u00e9ger les personnes \u00e0 court terme. Mais une fermeture peut \u00e9galement priver la population d\u2019un produit ou d\u2019un service important. Cette question se pose par exemple dans des secteurs li\u00e9s \u00e0 la sant\u00e9, l\u2019eau, l\u2019\u00e9nergie, la collecte des d\u00e9chets, l\u2019alimentation.<\/p>\n\n\n\n

Dans le secteur pharmaceutique, Sanofi a suspendu en Russie et en Bi\u00e9lorussie les d\u00e9penses sans lien direct avec la fourniture de m\u00e9dicaments et de vaccins essentiels, mais a maintenu ces approvisionnements. Le groupe expliquait qu\u2019une interruption totale aurait priv\u00e9 des patients de traitements n\u00e9cessaires et nui \u00e0 la sant\u00e9 publique.<\/p>\n\n\n\n

Apr\u00e8s l\u2019invasion de l\u2019Ukraine en 2022, Veolia indiquait ainsi que ses quelque 350 salari\u00e9s en Ukraine, tous ukrainiens, poursuivaient notamment la collecte des d\u00e9chets. Le groupe maintenait \u00e9galement son activit\u00e9 en Russie avec pr\u00e8s de 2 000 salari\u00e9s russes, en expliquant qu\u2019il produisait des services essentiels gr\u00e2ce \u00e0 des \u00e9quipes et \u00e0 des ressources locales.<\/p>\n\n\n\n

Ces justifications n\u2019effacent cependant pas les controverses. Elles montrent au contraire que rester devient une d\u00e9cision de crise \u00e0 part enti\u00e8re, observ\u00e9e par les salari\u00e9s, les clients, les autorit\u00e9s et l\u2019opinion publique.<\/p>\n\n\n\n

Le cas de Leroy Merlin l\u2019a illustr\u00e9 en 2022. Apr\u00e8s le bombardement d\u2019un magasin \u00e0 Kyiv, des salari\u00e9s ukrainiens ont demand\u00e9 \u00e0 ADEO de cesser ses activit\u00e9s en Russie. L\u2019entreprise affirme, de son c\u00f4t\u00e9, avoir ferm\u00e9 ses six magasins ukrainiens d\u00e8s le d\u00e9but de l\u2019invasion, maintenu les salaires et accompagn\u00e9 les familles. Elle a ensuite transf\u00e9r\u00e9, fin 2023, le contr\u00f4le op\u00e9rationnel de Leroy Merlin Russie au management local, en invoquant notamment la pr\u00e9servation de 45 000 emplois et la continuit\u00e9 du service aux habitants.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

\u00c0 l\u2019inverse, d\u00e9cider de partir ne garantit pas que la sortie restera ma\u00eetris\u00e9e. Danone avait engag\u00e9 en octobre 2022 le transfert de ses activit\u00e9s de produits laitiers et v\u00e9g\u00e9taux en Russie. En juillet 2023, le groupe a perdu le contr\u00f4le de leur gestion et les a d\u00e9consolid\u00e9es de ses comptes. La perte comptabilis\u00e9e a atteint 1,2 milliard d\u2019euros, avant que la cession ne soit finalement achev\u00e9e en mai 2024.<\/p>\n\n\n\n

Rester ou partir ne rel\u00e8ve donc pas d\u2019un simple choix financier. Il faut mettre en balance la s\u00e9curit\u00e9 des \u00e9quipes, les emplois locaux, la continuit\u00e9 des services, les sanctions applicables, le risque r\u00e9putationnel et la possibilit\u00e9 r\u00e9elle de conserver ou de retrouver son activit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Qui tranche lorsque les imp\u00e9ratifs divergent ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

C\u2019est ici que le sujet devient pleinement un enjeu de gouvernance de crise. La s\u00fbret\u00e9 analyse la menace et les possibilit\u00e9s de mouvement. Les ressources humaines \u00e9valuent la situation des salari\u00e9s et de leurs familles. Les op\u00e9rations mesurent les cons\u00e9quences d\u2019un arr\u00eat. Le juridique suit les sanctions et les responsabilit\u00e9s. La direction pays conna\u00eet les r\u00e9alit\u00e9s locales, tandis que le si\u00e8ge consid\u00e8re l\u2019exposition globale du groupe et les cons\u00e9quences r\u00e9putationnelles.<\/p>\n\n\n\n

Ces regards sont compl\u00e9mentaires, mais ils peuvent conduire \u00e0 des recommandations oppos\u00e9es. La s\u00fbret\u00e9 peut recommander le retrait quand les op\u00e9rations souhaitent maintenir une fonction essentielle. Les RH peuvent demander des garanties suppl\u00e9mentaires pour les salari\u00e9s locaux. La direction pays peut estimer la situation encore ma\u00eetrisable tandis que le si\u00e8ge consid\u00e8re que le maintien de l\u2019activit\u00e9 n\u2019est plus d\u00e9fendable.<\/p>\n\n\n\n

La question centrale est donc moins de savoir qui doit participer \u00e0 la discussion que de d\u00e9terminer qui recommande, qui arbitre et, in fine, qui d\u00e9cide.<\/p>\n\n\n\n

Cette gouvernance doit \u00eatre d\u00e9finie avant la crise, tout comme les crit\u00e8res susceptibles de faire \u00e9voluer la d\u00e9cision : niveau de menace, fonctionnement des infrastructures, capacit\u00e9 \u00e0 prot\u00e9ger les familles, disponibilit\u00e9 des transports, maintien d\u2019un service essentiel, contraintes juridiques ou disparition progressive des voies de sortie.<\/p>\n\n\n\n

Surtout, rester ne doit pas \u00eatre le r\u00e9sultat de l\u2019inertie. C\u2019est une d\u00e9cision qui doit \u00eatre explicitement prise, justifi\u00e9e et r\u00e9guli\u00e8rement r\u00e9\u00e9valu\u00e9e \u00e0 mesure que la situation \u00e9volue.<\/p>\n\n\n\n

Au Moyen-Orient, pr\u00e9server les options<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les tensions r\u00e9gionales de 2026 au Moyen-Orient ont rappel\u00e9 cette r\u00e9alit\u00e9 : une crise peut rapidement perturber les espaces a\u00e9riens et les infrastructures bien au-del\u00e0 de son point de d\u00e9part.<\/p>\n\n\n\n

Pour les entreprises, l\u2019enjeu est tr\u00e8s concret : une voie de sortie consid\u00e9r\u00e9e comme disponible peut ne plus l\u2019\u00eatre quelques heures plus tard. Un a\u00e9roport, une route ou m\u00eame un pays de repli ne peut donc constituer l\u2019unique option.<\/p>\n\n\n\n

Cette actualit\u00e9 rappelle surtout l\u2019importance de penser en sc\u00e9narios et en alternatives. Attendre d\u2019\u00eatre certain qu\u2019il faut \u00e9vacuer peut parfois revenir \u00e0 attendre le moment o\u00f9 il devient beaucoup plus difficile de le faire.<\/p>\n\n\n\n

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