![\"\"](\"https:\/\/www.eha-consulting.com\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/image.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nLa crise, une compression du temps<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n En crise, tout semble imposer l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration. Pourtant, l\u2019un des premiers enseignements de Nicolas Zeller tient pr\u00e9cis\u00e9ment dans le paradoxe du ralentissement :<\/p>\n\n\n\n \u00ab Dans la crise, le rapport au temps est essentiel. Il semble se raccourcir brutalement. Quand tout s\u2019acc\u00e9l\u00e8re, il faut apprendre \u00e0 ralentir. \u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n De fait, la crise d\u00e9forme la perception du temps. Elle donne le sentiment que tout est imm\u00e9diat, que chaque minute perdue aggrave la situation, que r\u00e9fl\u00e9chir revient \u00e0 retarder l\u2019action.<\/p>\n\n\n\n La gestion du temps devient alors une discipline en soi. Ralentir ne signifie pas perdre du temps, cela permet de cr\u00e9er un espace de recul pour comprendre ce qui se passe r\u00e9ellement, distinguer les faits des hypoth\u00e8ses, identifier ce qui est certain et ce qui ne l\u2019est pas, clarifier les priorit\u00e9s, puis d\u00e9cider.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est l\u00e0 que se joue l\u2019\u00e9quilibre le plus difficile : penser vite, mais agir juste.<\/p>\n\n\n\n En situation d\u00e9grad\u00e9e, la d\u00e9cision parfaite existe rarement. Il s\u2019agit plut\u00f4t d\u2019identifier rapidement la d\u00e9cision la moins mauvaise, celle qui pr\u00e9serve l\u2019essentiel, \u00e9vite d\u2019aggraver la situation et maintient une capacit\u00e9 d\u2019action. En quelque sorte, la moins mauvaise d\u00e9cision au moins mauvais moment en visant la perfection tout en acceptant l\u2019imperfection.<\/p>\n\n\n\n D\u00e9cider seul est une illusion : la robustesse du collectif repose sur la confiance<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n De son exp\u00e9rience, Nicolas Zeller fait le constat qu\u2019en crise, l\u2019expertise isol\u00e9e peut devenir un risque si elle enferme chacun dans son couloir de nage.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Jusqu\u2019\u00e0 la prise de d\u00e9cision, tout peut \u00eatre dit et tout doit \u00eatre dit \u00bb. C\u2019est l\u2019art de la contradiction et du d\u00e9bat. Cela parait contre intuitif dans une phase de crise et pourtant c\u2019est la cl\u00e9 d\u2019une d\u00e9cision juste.<\/em><\/p>\n\n\n\n De fait, la confrontation organis\u00e9e des points de vue ne vise pas \u00e0 ralentir inutilement la d\u00e9cision. Elle sert au contraire \u00e0 la s\u00e9curiser. Elle permet de tester la robustesse du raisonnement avant que l\u2019action ne soit engag\u00e9e. Elle invite chacun \u00e0 sortir de son p\u00e9rim\u00e8tre strict, non pas pour remplacer l\u2019expert, mais pour limiter les angles morts et les effets tunnel, des biais communs en contexte d\u2019incertitude.<\/p>\n\n\n\n Pour autant, cette culture de la contradiction n\u2019est rendue possible que par la confiance mutuelle.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Il ne s\u2019agit pas d\u2019\u00eatre seulement des coll\u00e8gues. Il s\u2019agit d\u2019avoir confiance dans le jugement, l\u2019analyse et l\u2019expertise des autres. \u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n La confiance permet \u00e0 chacun de tenir son r\u00f4le, tout en acceptant que sa propre lecture soit questionn\u00e9e. Elle suppose un int\u00e9r\u00eat commun clairement partag\u00e9, que le chef a pr\u00e9cis\u00e9ment pour r\u00f4le d\u2019incarner et de mobiliser. En donnant du sens \u00e0 l\u2019action collective, il renforce la coh\u00e9sion du groupe et cr\u00e9e les conditions d\u2019une parole sinc\u00e8re, contradictoire et utile. Une fois cet int\u00e9r\u00eat commun pos\u00e9, les d\u00e9saccords ne sont plus per\u00e7us comme des menaces personnelles, mais comme des contributions utiles \u00e0 la qualit\u00e9 de la d\u00e9cision.<\/p>\n\n\n\n Cette confiance doit aussi structurer la relation entre le niveau strat\u00e9gique et le terrain. C\u2019est tout l\u2019enjeu du principe de subsidiarit\u00e9 : confier au terrain une responsabilit\u00e9 r\u00e9elle, des marges de man\u0153uvre clairement d\u00e9finies et les moyens d\u2019agir, tout en maintenant un cadre de redevabilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Et cette culture de la subsidiarit\u00e9 suppose une posture particuli\u00e8re du chef, qui doit r\u00e9sister \u00e0 la tentation de confisquer la d\u00e9cision car le terrain dispose souvent des signaux les plus concrets et de l\u2019intuition op\u00e9rationnelle la plus imm\u00e9diate. Faire confiance au terrain ne signifie pas renoncer \u00e0 la responsabilit\u00e9 de d\u00e9cider ; cela suppose d\u2019organiser un dialogue exigeant, dans lequel le chef questionne, soutient l\u2019action et arbitre sans confisquer la d\u00e9cision.<\/p>\n\n\n\n Au-del\u00e0 de l\u2019expertise technique, des qualit\u00e9s humaines fondamentales en cellule de crise <\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n La qualit\u00e9 d\u2019une cellule de crise d\u00e9pend aussi des profils humains qui la composent. Nicolas Zeller distingue les comportements qui apaisent le collectif de ceux qui le contaminent par la pression. Certaines personnes diffusent de la s\u00e9r\u00e9nit\u00e9, absorbent une part du stress collectif, facilitent l\u2019\u00e9change et la recherche de consensus. D\u2019autres, au contraire, amplifient la tension, rigidifient les positions ou enferment la discussion dans leur propre p\u00e9rim\u00e8tre.<\/p>\n\n\n\n Or, cette dimension est commun\u00e9ment sous-estim\u00e9e dans les organisations, qui s\u00e9lectionnent les membres d\u2019une cellule de crise principalement sur la base de leur expertise technique, alors m\u00eame que la crise ne mobilise pas seulement des comp\u00e9tences m\u00e9tiers. Elle exige des qualit\u00e9s humaines sp\u00e9cifiques : capacit\u00e9 d\u2019\u00e9coute, absence d\u2019ego excessif, sens du collectif, facult\u00e9 \u00e0 partager l\u2019information, solidit\u00e9 \u00e9motionnelle, acceptation de la contradiction, etc.<\/p>\n\n\n\n Ces qualit\u00e9s ne remplacent pas l\u2019expertise, mais elles conditionnent sa bonne utilisation. Une expertise brillante peut devenir contre-productive. \u00c0 l\u2019inverse, une expertise discut\u00e9e, partag\u00e9e et int\u00e9gr\u00e9e dans un raisonnement collectif devient un levier de d\u00e9cision.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est pourquoi une organisation ne peut pas attendre la crise pour d\u00e9couvrir les r\u00e9actions humaines de celles et ceux qui devront la g\u00e9rer. La pr\u00e9paration consiste aussi \u00e0 identifier, former et entra\u00eener les profils capables de tenir dans l\u2019incertitude, de pr\u00e9server une qualit\u00e9 relationnelle sous pression et de contribuer \u00e0 la s\u00e9r\u00e9nit\u00e9 du collectif.<\/p>\n\n\n\n Anticiper en s\u2019entra\u00eenant \u00e0 l\u2019impr\u00e9visible<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n L\u2019anticipation, dans cette perspective, consiste \u00e0 d\u00e9velopper la capacit\u00e9 du collectif \u00e0 d\u00e9cider lorsque le sc\u00e9nario ne correspond pas au plan.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est pourquoi Nicolas Zeller accorde une grande importance \u00e0 l\u2019entra\u00eenement sur des sc\u00e9narios inconfortables, incertains, voire improbables.<\/p>\n\n\n\n \u00ab La situation complexe qui surviendra ne sera jamais exactement celle \u00e0 laquelle on se sera entra\u00een\u00e9. Mais l\u2019entra\u00eenement permet de d\u00e9velopper les capacit\u00e9s n\u00e9cessaires pour agir vite et d\u00e9cider dans l\u2019incertitude.<\/em> \u00bb<\/p>\n\n\n\n S\u2019entra\u00eener uniquement sur des \u00e9v\u00e9nements hautement probables est utile, mais insuffisant. Les sc\u00e9narios plus extr\u00eames entra\u00eenent la gymnastique de d\u00e9cision. Ils obligent le collectif \u00e0 sortir de ses automatismes, \u00e0 tester son agilit\u00e9 et \u00e0 apprendre \u00e0 raisonner dans l\u2019inconfort. L\u2019objectif est ainsi de r\u00e9duire l\u2019effet de sid\u00e9ration lorsque l\u2019incertitude survient r\u00e9ellement. Tout sc\u00e9nario de crise m\u00e9rite de se d\u00e9rouler dans des situations inconfortables, incertaines, improbables et sans que la dur\u00e9e en soit connue. Dans ces conditions, l\u2019humain s\u2019adapte et c\u2019est ce qui doit \u00eatre recherch\u00e9.<\/p>\n\n\n\n D\u2019autant plus que s\u2019entra\u00eener sur de tels sc\u00e9narios permet d\u2019\u00e9largir le champ du pensable. C\u2019est l\u00e0 toute la valeur de l\u2019anticipation : elle ne supprime pas l\u2019incertitude, mais elle r\u00e9duit ses effets paralysants.<\/p>\n\n\n\n La robustesse d\u2019une organisation ne tient donc pas seulement \u00e0 sa capacit\u00e9 \u00e0 s\u2019entra\u00eener \u00e0 des crises pr\u00e9-identifi\u00e9es, mais \u00e0 sa capacit\u00e9 \u00e0 naviguer dans l\u2019incertitude. Elle se mesure \u00e0 sa facult\u00e9 d\u2019absorber le choc, de continuer \u00e0 fonctionner en mode d\u00e9grad\u00e9, de pr\u00e9server sa mission et de retrouver une trajectoire sans perdre son ADN.<\/p>\n\n\n\n Ce qu\u2019il faut retenir : apprendre \u00e0 d\u00e9cider collectivement dans l\u2019incertitude<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n Pour conclure, la gestion de crise appara\u00eet moins comme une proc\u00e9dure que comme une discipline collective. Elle demande de ne jamais rester seul, d\u2019accepter l\u2019incertitude sans s\u2019y r\u00e9signer, de s\u2019entra\u00eener avant d\u2019en avoir besoin, et de pr\u00e9server la lucidit\u00e9 lorsque tout pousse \u00e0 la r\u00e9action imm\u00e9diate.<\/p>\n\n\n\n Penser vite et agir juste, ce n\u2019est donc pas aller plus vite que la crise. C\u2019est construire, dans le d\u00e9sordre, les conditions humaines et organisationnelles d\u2019une d\u00e9cision utile.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est peut-\u00eatre l\u00e0 que se trouve la principale le\u00e7on de ce t\u00e9moignage de Nicolas Zeller : la crise r\u00e9v\u00e8le ce qui a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9par\u00e9 avant elle. Les r\u00e9flexes, la confiance, la libert\u00e9 de parole, la subsidiarit\u00e9, la capacit\u00e9 \u00e0 nommer les peurs et \u00e0 croiser les regards ne naissent pas au moment o\u00f9 l\u2019\u00e9v\u00e9nement survient. Ils se construisent dans le temps long.<\/p>\n\n\n\n Et c\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment parce que la crise raccourcit brutalement le temps disponible qu\u2019il faut avoir appris, en amont, \u00e0 d\u00e9cider ensemble dans l\u2019incertitude.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Chaque mois, nous partons \u00e0 la rencontre de professionnels dont le parcours et l\u2019expertise permettent d\u2019\u00e9clairer la crise sous un angle singulier. Avec Nicolas Zeller, le regard se porte sur une dimension essentielle de la gestion de crise : la capacit\u00e9 humaine et collective \u00e0 d\u00e9cider dans l\u2019incertitude. M\u00e9decin de formation, ancien m\u00e9decin des arm\u00e9es, […]<\/p>\n","protected":false},"author":17,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[3],"tags":[],"class_list":["post-4699","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-articles"],"acf":[],"yoast_head":"\n