![\"\"](\"https:\/\/www.eha-consulting.com\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/image.png\")
<\/figure>\n\n\n\nPr\u00e9sentation de Thierry Paulmier :<\/strong><\/p>\n\n\n\n Titulaire d\u2019un doctorat en sciences \u00e9conomiques de l\u2019Universit\u00e9 Paris 2 Panth\u00e9on-Assas, Thierry Paulmier a d\u2019abord exerc\u00e9 comme \u00e9conomiste, sp\u00e9cialis\u00e9 dans les questions de d\u00e9veloppement international, au sein de diff\u00e9rentes instances des Nations unies o\u00f9 il a conduit des missions d\u2019assistance technique aupr\u00e8s de pays en d\u00e9veloppement.<\/p>\n\n\n\n Il a ensuite poursuivi un parcours en philosophie politique, couronn\u00e9 par un doctorat \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 Paris-Est Cr\u00e9teil, qui a nourri l\u2019\u00e9laboration progressive du mod\u00e8le Homo Emoticus<\/em>. Celui-ci repose sur une palette de seize \u00e9motions destin\u00e9es \u00e0 mieux comprendre ses propres r\u00e9actions et celles des autres, \u00e0 partir de quatre dimensions de l\u2019intelligence \u00e9motionnelle : la connaissance et la ma\u00eetrise de soi, ainsi que la connaissance et l\u2019influence d\u2019autrui.<\/p>\n\n\n\n Thierry Paulmier enseigne aujourd\u2019hui l\u2019intelligence \u00e9motionnelle notamment \u00e0 l\u2019INSP et \u00e0 l\u2019\u00c9cole de guerre, et a pr\u00e9sent\u00e9 les fondements de son approche dans Homo Emoticus. L\u2019intelligence \u00e9motionnelle au service des managers<\/em>, publi\u00e9 en 2021.<\/p>\n\n\n\n Comprendre la crise \u00e0 partir des \u00e9motions qu\u2019elle g\u00e9n\u00e8re<\/strong><\/p>\n\n\n\n Pour Thierry Paulmier, la crise est d\u2019abord une rupture du cours normal des \u00e9v\u00e9nements. Elle cr\u00e9e un d\u00e9calage entre les acteurs et le r\u00e9el, une forme d\u2019inadaptation soudaine \u00e0 une situation qui ne r\u00e9pond plus aux rep\u00e8res ordinaires. Or, cette rupture ne produit pas seulement de l\u2019incertitude ou du d\u00e9sordre : elle g\u00e9n\u00e8re des \u00e9motions.<\/p>\n\n\n\n De fait, cette approche oblige \u00e0 sortir d\u2019une vision trop abstraite de la crise. Il n\u2019existe pas, selon lui, une \u00e9motion unique de la crise. Tout d\u00e9pend de ce qui se joue au fond de la situation. Lorsqu\u2019un danger domine, la peur devient centrale. Lorsqu\u2019une faute ou une d\u00e9faillance morale sont per\u00e7ues, l\u2019indignation prend le relais. D\u2019autres contextes peuvent faire \u00e9merger la honte, la culpabilit\u00e9 ou la col\u00e8re. Autrement dit, une crise ne doit pas seulement \u00eatre caract\u00e9ris\u00e9e par sa nature technique, juridique ou m\u00e9diatique. Elle doit aussi \u00eatre lue \u00e0 partir du ph\u00e9nom\u00e8ne \u00e9motionnel qu\u2019elle active chez les personnes concern\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n Pour les praticiens de la gestion de crise, l\u2019enjeu est donc d\u00e9cisif. Cartographier les parties prenantes ne suffit pas ; il faut aussi anticiper ce qu\u2019elles sont susceptibles de ressentir, car ces \u00e9motions conditionneront leurs r\u00e9actions, leurs attentes et leur mani\u00e8re d\u2019interpr\u00e9ter les messages qui leur seront adress\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n De fait, une crise ne produit pas des \u00e9motions de m\u00eame nature ou de m\u00eame force selon que l\u2019on est une famille \u00e0 qui l\u2019on annonce qu\u2019un proche a \u00e9t\u00e9 gri\u00e8vement bless\u00e9, un salari\u00e9 qui comprend qu\u2019il va perdre son emploi, ou bien un dirigeant confront\u00e9 \u00e0 la perspective d\u2019une garde \u00e0 vue. Une m\u00eame situation peut provoquer simultan\u00e9ment de la peur chez certains, de l\u2019indignation chez d\u2019autres, et de la honte ou de la culpabilit\u00e9 chez d\u2019autres encore.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est, au fond, l\u2019un des ressorts concrets d\u2019une bonne gestion de crise : se projeter dans les \u00e9motions probables des acteurs concern\u00e9s pour pouvoir ajuster les messages, les postures et les r\u00e9ponses avant que la situation ne se d\u00e9grade davantage.<\/p>\n\n\n\n En cellule de crise, comment pr\u00e9server la lucidit\u00e9 des d\u00e9cideurs sous pression ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n En cellule de crise, la premi\u00e8re condition d\u2019un pilotage efficace tient \u00e0 la lucidit\u00e9 des d\u00e9cideurs. Or celle-ci n\u2019a rien d\u2019automatique lorsque l\u2019urgence, l\u2019incertitude et la tension \u00e9motionnelle se conjuguent.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Il faut en cellule de crise des personnes de sang-froid en temps chaud \u00bb.<\/em><\/p>\n\n\n\n L\u2019expression dit bien l\u2019essentiel : en crise, la difficult\u00e9 n\u2019est pas seulement d\u2019arbitrer vite ou de coordonner efficacement. Elle est aussi de ne pas laisser les \u00e9motions contaminer la d\u00e9cision, d\u00e9sorganiser les \u00e9changes ou aggraver la tension collective.<\/p>\n\n\n\n Thierry Paulmier va m\u00eame plus loin en comparant le responsable de crise \u00e0 un \u00ab thermostat \u00e9motionnel \u00bb. Un leader de crise n\u2019a pas seulement comme seule responsabilit\u00e9 d\u2019assurer une bonne conduite op\u00e9rationnelle de crise : il doit r\u00e9guler l\u2019intensit\u00e9 \u00e9motionnelle du collectif.<\/p>\n\n\n\n Dans les moments o\u00f9 la tension monte, il doit refroidir. Dans les phases d\u2019essoufflement ou d\u2019abattement, il doit au contraire remettre de l\u2019\u00e9nergie, de la clart\u00e9 ou de l\u2019\u00e9lan.<\/p>\n\n\n\n Car la l\u00e9gitimit\u00e9 d\u2019un leader ne repose pas uniquement sur sa position hi\u00e9rarchique ou sa capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9cider ; elle tient aussi \u00e0 sa facult\u00e9 \u00e0 stabiliser \u00e9motionnellement l\u2019espace dans lequel les autres vont agir.<\/p>\n\n\n\n Ce constat \u00e9claire directement l\u2019importance de la pr\u00e9paration et de l\u2019anticipation.<\/p>\n\n\n\n L\u2019inconnu et l\u2019absence de rep\u00e8res laissent plus facilement les \u00e9motions prendre le dessus. \u00c0 l\u2019inverse, des \u00e9quipes entra\u00een\u00e9es, expos\u00e9es \u00e0 des sc\u00e9narios d\u00e9grad\u00e9s et habitu\u00e9es \u00e0 travailler ensemble disposent de cadres \u00e9motionnels et relationnels plus solides pour absorber le choc.<\/p>\n\n\n\n Exercices, simulations, retours d\u2019exp\u00e9rience ne servent donc pas seulement \u00e0 tester des proc\u00e9dures : ils permettent de r\u00e9duire la part de sid\u00e9ration que cr\u00e9e l\u2019\u00e9v\u00e9nement, de renforcer la capacit\u00e9 des acteurs \u00e0 garder leur lucidit\u00e9, et donc de pr\u00e9server la capacit\u00e9 du collectif \u00e0 penser, \u00e0 communiquer et \u00e0 se coordonner sous pression.<\/p>\n\n\n\n Ne pas ajouter de crise \u00e0 la crise : comment bien communiquer en situation sensible ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Une crise comporte d\u00e9j\u00e0 sa part de violence, de rupture et de perte de contr\u00f4le. Si une organisation ne peut pas faire dispara\u00eetre ces effets, elle peut au moins \u00e9viter de les aggraver. C\u2019est en ce sens que Thierry Paulmier rappelle qu\u2019une cellule de crise ne peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme pleinement performante si elle atteint ses objectifs op\u00e9rationnels au prix d\u2019une d\u00e9gradation humaine profonde.<\/p>\n\n\n\n Or, cette aggravation ne r\u00e9sulte pas seulement de d\u00e9cisions inadapt\u00e9es ou d\u2019un d\u00e9faut d\u2019organisation : elle peut aussi na\u00eetre de la mani\u00e8re dont on communique.<\/p>\n\n\n\n La communication est souvent abord\u00e9e sous l\u2019angle de la rapidit\u00e9, de la coh\u00e9rence, ou de la protection de la r\u00e9putation. Or, Thierry Paulmier rappelle qu\u2019elle produit des effets \u00e9motionnels qui p\u00e8sent directement sur la r\u00e9ception du message, sur la qualit\u00e9 de la relation et, \u00e0 terme, sur la trajectoire m\u00eame de la crise.<\/p>\n\n\n\n Cette r\u00e9alit\u00e9 se manifeste d\u2019abord en interne. Par exemple, dans une cellule de crise, le ton, la posture, la mani\u00e8re de s\u2019adresser aux autres, de recadrer, de demander ou de contredire, ne sont jamais neutres. Une parole m\u00e9prisante, une attitude condescendante ou agressive ne font pas que d\u00e9t\u00e9riorer la qualit\u00e9 relationnelle. Elles d\u00e9placent l\u2019attention des acteurs et la crise cesse alors d\u2019\u00eatre l\u2019unique objet de mobilisation : elle se double d\u2019une crise relationnelle interne. Et cette seconde crise peut parasiter la premi\u00e8re avec une redoutable efficacit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Cette logique vaut tout autant en communication externe. La communication de crise gagne ainsi \u00e0 \u00eatre pens\u00e9e aussi sur un plan \u00e9motionnel : il ne s\u2019agit pas seulement de d\u00e9finir une ligne d\u2019action ou de parole, mais d\u2019anticiper les \u00e9motions que cette ligne risque de renforcer, d\u2019apaiser ou de transformer chez les publics concern\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Thierry Paulmier insiste sur deux \u00e9motions particuli\u00e8rement puissantes pour restaurer la confiance en situation de crise : l\u2019admiration et la gratitude. Lorsqu\u2019une organisation adopte un comportement jug\u00e9 exemplaire et bienveillant, en raison de sa sinc\u00e9rit\u00e9, son efficacit\u00e9, son implication et sa g\u00e9n\u00e9rosit\u00e9, elle peut progressivement d\u00e9placer la perception de ses interlocuteurs. Une partie de la peur, de l\u2019indignation ou de la col\u00e8re peut alors laisser place \u00e0 l\u2019admiration, voire \u00e0 la gratitude pour la mani\u00e8re dont la crise a \u00e9t\u00e9 assum\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Pour conclure : r\u00e9int\u00e9grer l\u2019\u00e9motion dans la doctrine de crise<\/strong><\/p>\n\n\n\n L\u2019int\u00e9r\u00eat du regard port\u00e9 par Thierry Paulmier est pr\u00e9cis\u00e9ment de rappeler que l\u2019\u00e9motion n\u2019est ni un suppl\u00e9ment d\u2019\u00e2me ni un sujet p\u00e9riph\u00e9rique r\u00e9serv\u00e9 au bien-\u00eatre au travail. En situation de crise, elle est au c\u0153ur de la dynamique. Elle influence la d\u00e9cision, le fonctionnement du collectif, la r\u00e9ception des messages, la qualit\u00e9 de la relation et la possibilit\u00e9 m\u00eame d\u2019une sortie de crise durable.<\/p>\n\n\n\n Pour les professionnels de la gestion de crise, l\u2019enjeu est donc d\u2019int\u00e9grer les \u00e9motions dans leur grille de lecture : lire ce que la crise fait na\u00eetre, identifier ce qu\u2019il ne faut pas aggraver, savoir quelles \u00e9motions il convient de r\u00e9guler, comprendre lesquelles peuvent \u00eatre activ\u00e9es pour recr\u00e9er de la confiance, etc.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 rebours d\u2019une tradition qui valorise avant tout la ma\u00eetrise technique et la rationalit\u00e9 proc\u00e9durale, Thierry Paulmier invite \u00e0 comprendre ce que la rupture que constitue une crise fait aux personnes, et \u00e0 ne jamais oublier qu\u2019une organisation ne traverse une crise qu\u2019\u00e0 travers des individus qui ressentent, interpr\u00e8tent, et prennent leurs d\u00e9cisions sous l\u2019effet des \u00e9motions qu\u2019elle suscite.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Chaque mois, nous partons \u00e0 la rencontre de professionnels dont le parcours et l\u2019expertise permettent d\u2019\u00e9clairer la crise sous un angle singulier. 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