{"id":4258,"date":"2024-11-29T10:16:00","date_gmt":"2024-11-29T10:16:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eha-consulting.com\/?p=4258"},"modified":"2024-11-29T10:52:15","modified_gmt":"2024-11-29T10:52:15","slug":"rencontre-insolite-avec-le-medecin-du-raid-pendant-le-bataclan-mattieu-langlois-gestion-de-crise-interv","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eha-consulting.com\/en\/rencontre-insolite-avec-le-medecin-du-raid-pendant-le-bataclan-mattieu-langlois-gestion-de-crise-interv\/","title":{"rendered":"Rencontre insolite avec Matthieu Langlois, m\u00e9decin du RAID pendant le Bataclan"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Qui est Matthieu Langlois<\/u><\/strong><\/strong> ?<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Mathieu Langlois, je suis m\u00e9decin anesth\u00e9siste-r\u00e9animateur, avec un parcours assez atypique. En effet, ce qui m\u2019a toujours int\u00e9ress\u00e9, ce sont les liens humains dans des situations stressantes. C\u2019est probablement pour cela que j\u2019ai choisi cette sp\u00e9cialit\u00e9.<\/em><\/p>\n\n\n\n

J’ai fait beaucoup d’urgences en dehors de l’h\u00f4pital, et ce dans toutes les formes de secours qu’on puisse conna\u00eetre : pompiers, SAMU, secours en montagne… Et en parall\u00e8le, je pratiquais toujours beaucoup de sport. J\u2019ai toujours \u00e9t\u00e9 \u00e0 la recherche d\u2019outils qui permettent \u00e0 un collectif d’\u00eatre performant, c\u2019est-\u00e0-dire d\u2019\u00eatre agile, dans des situations complexes.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Je suis ensuite entr\u00e9 au RAID (L\u2019unit\u00e9 de Recherche, Assistance, Intervention, Dissuasion de la police nationale) o\u00f9 j\u2019ai travaill\u00e9 pendant pr\u00e8s de quinze ans. J\u2019ai \u00e9t\u00e9 m\u00e9decin chef pendant huit ou neuf ans, et en particulier durant la p\u00e9riode qui s\u2019\u00e9tend de 2012 \u00e0 2020, p\u00e9riode o\u00f9 la France a \u00e9t\u00e9 confront\u00e9e \u00e0 de nombreux attentats.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Apr\u00e8s tout \u00e7a, j\u2019ai eu l\u2019envie de transposer mon exp\u00e9rience, ce qui m’a conduit \u00e0 me rapprocher d’un groupe de travail de l’ESSEC, afin de comprendre ce qui, justement dans l’entreprise, \u00e9tait transposable ou non. Quelles \u00e9taient les diff\u00e9rences majeures entre diff\u00e9rents types d\u2019organisation ? Qu’est-ce que la notion de crise voulait r\u00e9ellement dire ? Parce qu\u2019\u00e9videmment que la crise au RAID, ce n\u2019est pas la m\u00eame chose que la crise chez Danone<\/em>. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Anticiper sans s\u2019enfermer dans les sc\u00e9narios<\/u><\/strong> :<\/p>\n\n\n\n

\u00ab L\u2019\u00e9v\u00e8nement le plus marquant de mon exp\u00e9rience a clairement \u00e9t\u00e9 le Bataclan. En tout cas, pour la partie secours, qui \u00e9tait mon r\u00f4le. Apr\u00e8s 2012 et l\u2019affaire Merah, nous avions anticip\u00e9 ce que pouvait \u00eatre un \u00ab attentat de masse \u00bb. Mais anticiper, ne signifie pas tout pr\u00e9voir. Par exemple, le soir du Bataclan, d\u00e8s que le t\u00e9l\u00e9phone sonnait, je me disais : \u00ab Je ne sais pas ce qui nous attend mais je sais que nous sommes parfaitement pr\u00eats. <\/em><\/p>\n\n\n\n

 Il ne s\u2019agit pas d\u2019avoir un plan parfait, mais de visualiser des situations possibles, d\u2019imaginer l\u2019impr\u00e9visible et de se pr\u00e9parer \u00e0 l\u2019inconnu. C\u2019est cette agilit\u00e9 qui permet \u00e0 un collectif d\u2019\u00eatre performant face \u00e0 des situations extr\u00eames.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Et pour moi la bonne confiance c’est \u00e7a, c’est-\u00e0-dire, oui, on a travaill\u00e9, on a fait tout ce qu’on avait \u00e0 faire pour \u00eatre pr\u00eat, mais, avec aucune certitude. Et surtout pas celle de penser qu’on va d\u00e9rouler un plan qui va permettre de r\u00e9pondre parfaitement \u00e0 la situation\u2026 mais \u00e7a ne veut pas dire qu\u2019il ne faut pas de plan.<\/em><\/p>\n\n\n\n

D\u2019ailleurs, au sein d\u2019une entreprise, il faut veiller \u00e0 bien faire la distinction entre les niveaux d\u2019organisation : strat\u00e9gique, tactique et op\u00e9rationnel. Je suis inquiet des op\u00e9rationnels qui ne jurent que par l’ex\u00e9cution de leurs fiches r\u00e9flexes et qui s\u2019enferment dans leurs proc\u00e9dures. Les niveaux tactiques et strat\u00e9giques ont besoin d\u2019avoir une vision qui repose sur une planification. Pour moi, il y a une r\u00e9elle diff\u00e9rence entre un plan et une planification.<\/em><\/p>\n\n\n\n

 J\u2019ai, par exemple, eu l\u2019occasion d\u2019observer plusieurs organisations, et les syst\u00e8mes qui sont r\u00e9ellement agiles sur le plan op\u00e9rationnel ont une autre exigence. Il leur faut un management adapt\u00e9 avec des garde-fous, parce que sinon, le syst\u00e8me court \u00e0 sa perte. Et cette organisation est hyper importante. Par exemple, pendant la crise COVID, le strat\u00e9gique (le gouvernement) a expliqu\u00e9 \u00e0 l\u2019op\u00e9rationnel (le personnel soignant) comment il fallait soigner, mais \u00e0 l’inverse, il y avait des m\u00e9decins qui expliquaient au gouvernement comment il fallait faire des choix \u00e9conomiques etc. Et cette confusion et ce non-respect des trois niveaux de commandement, c’est la meilleure fa\u00e7on d\u2019aller dans la mauvaise direction dans le pilotage de crise. En gestion de crise, il faut avoir les bonnes personnes au bon endroit et que chacun connaisse les bonnes proc\u00e9dures<\/em>. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Les qualit\u00e9s d\u2019un manager de crise<\/u><\/strong> :<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Ceux qui performent en gestion de crise ont globalement le m\u00eame profil : ce sont des personnes qui poss\u00e8dent une r\u00e9elle capacit\u00e9 d’\u00e9coute. Il faut quelqu’un qui comprenne qu’il est l\u00e0 pour une fonction et non pas pour un statut. La force du RAID, c’est chercher des personnes sur du savoir-\u00eatre, plus que sur du savoir-faire.  Et idem, quand j\u2019\u00e9tais m\u00e9decin, je recrutais davantage sur le savoir-\u00eatre. J’avais \u00e9videmment besoin d’avoir des garanties en termes de comp\u00e9tences techniques, mais je n\u2019en avais jamais la preuve totale.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Le probl\u00e8me se pose si toute l\u2019organisation de la gestion de crise repose sur une seule personne. C’est le meilleur moyen d\u2019avoir des rat\u00e9s, parce que si un jour cette personne n\u2019est pas disponible, c\u2019est toute l\u2019organisation qui prend l\u2019eau. <\/em>\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Tendre vers un collectif “antifragile”<\/u><\/strong> :<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Ce que je raconte quand je parle du Bataclan, c’est le mod\u00e8le Antifragile de Nassim Nicholas Taleb. C\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019un bon collectif dans le pilotage de crise, est un collectif qui se transforme.Et cette transformation Antifragile, s’oppose \u00e0 fragile : lorsque le groupe explose \u00e0 la moindre contrainte. Mais Antifragile s’oppose aussi \u00e0 r\u00e9sistant. Et surtout dans des grands groupes, qui se croient solides parce qu\u2019ils ont des cellules de crise pr\u00eates \u00e0 agir. Sauf que sur les 3 sc\u00e9narios anticip\u00e9s, c\u2019est le 4\u00e8me qui se produit, et tout le monde panique.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Et donc une organisation Antifragile, c’est celle qui comprend que la situation d\u00e9passe ce qu’elle avait anticip\u00e9 et est capable de se transformer. Et c\u2019est exactement un r\u00e9sum\u00e9 du Bataclan. En fait les deux choses qu’il faut \u00e9viter, c’est : \u00ab Je suis s\u00fbr de mes forces, il ne peut rien m’arriver \u00bb, \u00e7a c’est faux, et \u00e0 l’inverse, \u00eatre dans le d\u00e9ni ou dans la sid\u00e9ration. \u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n

Le leadership, une question d\u2019attitude<\/u><\/strong> :<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Pour moi, ce qui compte vraiment, c\u2019est de rester humble et ancr\u00e9 dans le r\u00e9el, peu importe les responsabilit\u00e9s qu\u2019on peut avoir. Ce n\u2019est pas en se prenant au s\u00e9rieux qu\u2019on devient un bon leader. Les meilleurs que j\u2019ai rencontr\u00e9s sont s\u00e9rieux dans leur travail, et exigeants, mais ne se prennent pas au s\u00e9rieux. En France, on a cette tendance \u00e0 valoriser les statuts et \u00e0 consid\u00e9rer que quelqu\u2019un de haut plac\u00e9 doit tout savoir \u2013 que ce soit en management, en technique ou autre. C\u2019est absurde !<\/em><\/p>\n\n\n\n

\u00c0 l\u2019inverse, ce que j\u2019admire dans l\u2019approche anglo-saxonne, c\u2019est cette id\u00e9e qu\u2019un bon leader se mesure \u00e0 sa capacit\u00e9 \u00e0 faire progresser son \u00e9quipe, \u00e0 former des successeurs encore meilleurs que lui. Un jour, j’\u00e9tais assis \u00e0 c\u00f4t\u00e9 d’un g\u00e9n\u00e9ral des forces sp\u00e9ciales am\u00e9ricaines. Et au cours de la discussion,il m’avait dit : \u00ab Moi, mon seul but dans la vie, c’est d’avoir un jeune qui est plus fort que moi. \u00c7a, pour moi, c\u2019est un vrai signe de r\u00e9ussite. \u00bb C\u2019est tr\u00e8s r\u00e9v\u00e9lateur.\u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n

La crise comme opportunit\u00e9<\/u><\/strong> :<\/p>\n\n\n\n

\u00abEt c\u2019est l\u00e0 que la gestion de crise est \u00e9clairante : elle r\u00e9v\u00e8le tout, les forces comme les faiblesses, que ce soit dans le management ou dans les processus. Une crise, ce n\u2019est pas juste un accident \u00e0 g\u00e9rer de temps en temps, c\u2019est une opportunit\u00e9 d\u2019optimiser une organisation et de renforcer sa r\u00e9silience. Le vrai enjeu est d’allier l’ordinaire \u00e0 la crise puisque la crise n’est plus un ph\u00e9nom\u00e8ne paroxysmique. Il n\u2019y a pas de ruptures entre l\u2019ordinaire et un mode de fonctionnement d\u00e9grad\u00e9. Mais je pense que si on arrive \u00e0 montrer \u00e0 l’entreprise qu’il ne faut pas voir la crise comme un accident, mais comme un mode parall\u00e8le de vie de l’entreprise qui permet \u00e0 la fois de gagner, \u00e0 la fois de valider des acquis, et \u00e0 la fois de faire changer des choses, l\u00e0, le retour sur l’investissement, sera bien plus fort !<\/em><\/p>\n\n\n\n

Mais, tout se joue sur l\u2019humain. C\u2019est l\u2019humain qui cr\u00e9e les probl\u00e8mes, mais c\u2019est aussi lui qui les r\u00e9sout. Il faut juste arr\u00eater de voir la crise comme une catastrophe \u00e0 \u00e9viter \u00e0 tout prix et plut\u00f4t l\u2019int\u00e9grer dans le fonctionnement normal, comme un outil de transformation et d\u2019adaptation. \u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n

Des exercices pour cultiver l\u2019incertitude<\/u><\/strong> :<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Les exercices et simulations sont pour moi indispensables dans la pr\u00e9paration \u00e0 la gestion de crise, mais ils doivent \u00eatre con\u00e7us pour introduire de l\u2019incertitude. Si un entra\u00eenement devient une routine, il perd tout son sens. L\u2019objectif d\u2019un exercice, c\u2019est aussi d\u2019accepter de se planter pour mieux apprendre. C\u2019est un cycle : on se pr\u00e9pare en amont, on s\u2019adapte en temps r\u00e9el, on prend les coups, et ensuite on am\u00e9liore les process en r\u00e9int\u00e9grant ces apprentissages dans de nouveaux entra\u00eenements.<\/em><\/p>\n\n\n\n

La cl\u00e9 de ce cycle, c\u2019est l\u2019exigence, parce qu\u2019elle nourrit la confiance. Si on est exigeant envers soi-m\u00eame et envers le collectif, on b\u00e2tit cette confiance mutuelle qui est essentielle dans une situation de crise. Mais cette confiance ne se d\u00e9cr\u00e8te pas, elle se construit dans l\u2019action et dans le respect des r\u00f4les de chacun.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Enfin, je crois au leadership authentique, celui qui passe par l\u2019attitude plus que par le statut. \u00c0 80 %, c\u2019est du non-verbal : le regard, la posture, les d\u00e9cisions sous pression. Le leader doit inspirer la confiance, pas l\u2019imposer. C\u2019est \u00e7a qui responsabilise l\u2019\u00e9quipe et permet \u00e0 chacun de se d\u00e9passer dans des moments critiques. Et pour moi, d\u00e9l\u00e9guer, c\u2019est un acte de confiance. Plus la crise est intense, plus il faut savoir faire confiance \u00e0 son \u00e9quipe, car c\u2019est ainsi qu\u2019elle gagne en autonomie et en efficacit\u00e9. Mais ce n\u2019est pas \u00e9vident car plus une crise impact personnellement, plus on va avoir envie de la contr\u00f4ler. \u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n

Les conseils pratiques en gestion de crise<\/u><\/strong> :<\/p>\n\n\n\n

\u00ab J\u2019ai 4 conseils. En fait c’est les quatre domaines sur lesquels j’essaye de travailler au quotidien parce que je sais que quand \u00e7a va commencer \u00e0 bastonner, \u00e7a va \u00eatre les quatre points cl\u00e9s.<\/em><\/p>\n\n\n\n

1 \/ Savoir ralentir : c\u2019est le r\u00f4le d\u2019un chef, c\u2019est de ne surtout pas appuyer sur l\u2019acc\u00e9l\u00e9rateur. Et m\u00eame au sein du RAID, nous on est des gens d\u2019action, mais il est toujours important de ne pas se pr\u00e9cipiter et de prendre le temps d\u2019observer. A commencer par les autres membres de la cellule de crise, savoir comment ils vont et s\u2019ils sont pr\u00eats \u00e0 y aller. Dans la majeure partie des cas, les bo\u00eetes ne jouent pas une crise \u00e0 5 minutes pr\u00e8s.<\/em><\/p>\n\n\n\n

2\/ Savoir d\u00e9cider : Ne pas rester fig\u00e9 par ses \u00e9motions.<\/em><\/p>\n\n\n\n

3\/ Savoir d\u00e9l\u00e9guer : Le strat\u00e8ge a d\u00e9j\u00e0 tellement de trucs \u00e0 penser sur la vision qu’il va donner, sur la strat\u00e9gie qu’il va imposer, sur la sortie de crise etc. Que plus il va d\u00e9l\u00e9guer, plus il va inspirer de la confiance. Et s’il inspire de la confiance, il va gagner en confiance.<\/em><\/p>\n\n\n\n

4\/ Savoir accepter les risques : ne pas en avoir peur.\u00bb<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Qui est Matthieu Langlois ? \u00ab Mathieu Langlois, je suis m\u00e9decin anesth\u00e9siste-r\u00e9animateur, avec un parcours assez atypique. En effet, ce qui m\u2019a toujours int\u00e9ress\u00e9, ce sont les liens humains dans des situations stressantes. C\u2019est probablement pour cela que j\u2019ai choisi cette sp\u00e9cialit\u00e9. 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