{"id":3745,"date":"2023-03-22T15:15:18","date_gmt":"2023-03-22T15:15:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eha-consulting.com\/?p=3745"},"modified":"2023-03-23T16:32:18","modified_gmt":"2023-03-23T16:32:18","slug":"robert-de-quelen-expert-en-matiere-de-leadership-et-dorganisation-et-auteur-du-livre-travailler-autrement-avec-lintelligence-collective","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eha-consulting.com\/en\/robert-de-quelen-expert-en-matiere-de-leadership-et-dorganisation-et-auteur-du-livre-travailler-autrement-avec-lintelligence-collective\/","title":{"rendered":"Robert de Quelen, expert en mati\u00e8re de leadership et d\u2019organisation et auteur du livre\u00a0“Travailler autrement avec\u00a0l\u2019intelligence collective”"},"content":{"rendered":"\n

Rencontre insolite :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L\u2019intelligence collective et le \u00ab leader facilitateur \u00bb, deux facteurs de r\u00e9ussite d\u2019une gestion de crise.<\/p>\n\n\n\n

Robert de Quelen, expert en mati\u00e8re de leadership et d\u2019organisation et auteur du livre Travailler autrement avec l\u2019intelligence collective<\/em>, paru aux \u00e9ditions Leduc, a partag\u00e9 avec nous sa vision de la gestion de crise. L\u2019intelligence collective et la notion de \u00ab leader facilitateur \u00bb ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s comme deux cl\u00e9s essentielles.<\/p>\n\n\n\n

Instaurer la confiance au sein de la cellule de crise :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La diversit\u00e9 d\u2019opinion est primordiale au sein d\u2019une cellule de crise afin de s\u2019assurer d\u2019avoir envisag\u00e9 chaque situation et de limiter les biais cognitifs. Cette diversit\u00e9 peut se d\u00e9velopper seulement si les membres de la cellule de crise ont \u00e9tabli un climat de confiance entre eux.<\/p>\n\n\n\n

Savoir que l\u2019on peut s\u2019appuyer sur les capacit\u00e9s de ses coll\u00e8gues, choisis pour leur expertise dans leurs domaines respectifs, est une des cl\u00e9s pour un fonctionnement fluide de la cellule de crise. De plus, il est important de respecter le cadre des processus de r\u00e9solution de la crise, en suivant les \u00e9tapes \u00e9tablies par le plan de crise. L\u2019objectif est de se concentrer sur la probl\u00e9matique \u00e0 r\u00e9soudre en d\u00e9passant les \u00ab jeux d\u2019ego \u00bb et de positionnement. Apr\u00e8s la phase de diagnostic dans laquelle on encourage la divergence des points de vue, on va mettre en place une hybridation des id\u00e9es, combinant les hypoth\u00e8se\/suggestions des divers membres de la cellule. On \u00e9vite ainsi les angles morts et on d\u00e9passe les biais cognitifs tels que l\u2019exc\u00e8s d\u2019optimisme (ou de pessimisme) pour une appr\u00e9ciation plus r\u00e9aliste de la situation. Ces m\u00e9canismes d\u2019intelligence collective assurent un fonctionnement optimal de la cellule de crise.<\/p>\n\n\n\n

Par ailleurs, il existe une m\u00e9thode efficace afin de faire participer tous les membres de l\u2019\u00e9quipe de gestion de crise en gommant les diff\u00e9rences de personnalit\u00e9 ou de statut : le tour de table silencieux. Ce mode de r\u00e9flexion, mis en place par le directeur, permet \u00e0 chacun de s\u2019exprimer \u00e0 son tour, dans un ordre rigoureux, sans \u00eatre influenc\u00e9 par les autres (surtout s\u2019ils b\u00e9n\u00e9ficient d\u2019une plus haute autorit\u00e9 hi\u00e9rarchique ou morale). Le directeur pose une question sur la mani\u00e8re de r\u00e9soudre une probl\u00e9matique de la crise en cours et chaque membre de la cellule y r\u00e9pond par \u00e9crit. Cette m\u00e9thode pr\u00e9sente l\u2019avantage de donner la parole \u00e0 tout le monde \u00e9quitablement et surtout d\u2019\u00e9viter les bavardages inutiles.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019intelligence collective :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

D\u2019apr\u00e8s Robert de Quelen, l\u2019intelligence collective se d\u00e9finit comme \u00ab ce qui se passe lorsque les conditions sont r\u00e9unies pour qu\u2019un groupe cr\u00e9e plus de valeur ensemble que chacun des individus qui le composent n\u2019en produirait s\u00e9par\u00e9ment. 1+1=3 \u00bb. L\u2019auteur \u00e9voque en particulier deux principes : l\u2019avocat du diable et la distinction entre la personne et le r\u00f4le.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019avocat du diable est une technique destin\u00e9e \u00e0 \u00e9liminer les biais cognitifs. Une personne est sp\u00e9cifiquement d\u00e9sign\u00e9e pour rep\u00e9rer et indiquer les points faibles d\u2019un raisonnement. Sa mission est aussi d\u2019imaginer les pires situations d\u2019\u00e9volution de la crise. Dans l\u2019id\u00e9al, \u00e0 chaque tour de table, une personne diff\u00e9rente prend ce r\u00f4le de sceptique, de briseur de consensus. Cela permet de v\u00e9rifier la solidit\u00e9 de l\u2019argumentation. Une pr\u00e9caution indispensable lorsque l\u2019on travaille l\u2019anticipation.<\/p>\n\n\n\n

La distinction entre la personne et le r\u00f4le est \u00e9galement essentielle, et tr\u00e8s difficile. Dans le cas de l\u2019avocat du diable, elle rend acceptables ses remarques car en les exprimant, il ne fait que jouer son r\u00f4le avec professionnalisme. On ne peut plus les \u00e9carter comme autant d\u2019opinions personnelles. Le fait de jouer ce r\u00f4le chacun son tour donne aux membres de la cellule de crise l\u2019occasion de s\u2019entra\u00eener \u00e0 consid\u00e9rer la situation sous divers points de vue. Cela fait donc partie du processus cognitif. De plus, la distinction entre la personne et le r\u00f4le permet aux membres de la cellule de crise de se remplacer les uns les autres si n\u00e9cessaire, en s\u2019appuyant sur les fiches descriptives du r\u00f4le, par exemple en cas d\u2019absence d\u2019un membre.<\/p>\n\n\n\n

Ainsi, si l\u2019un des membres de la cellule a le r\u00f4le de responsable communication, il pourra \u00e9galement assumer le r\u00f4le de l\u2019historien en attendant que ce dernier arrive. Cette flexibilit\u00e9 bas\u00e9e sur les processus est une partie int\u00e9grante de l\u2019intelligence collective.<\/p>\n\n\n\n

Ce processus de r\u00e9flexion commun doit avoir \u00e9t\u00e9 appris et pratiqu\u00e9 en amont gr\u00e2ce \u00e0 des formations et des exercices. Les retours d\u2019exp\u00e9riences r\u00e9alis\u00e9s ensuite par un tiers sont \u00e9galement primordiaux afin de pouvoir reproduire les processus qui ont \u00e9t\u00e9 efficaces.<\/p>\n\n\n\n

Le leader facilitateur :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La posture de leader facilitateur a plusieurs avantages pour le directeur de la cellule de crise. Il lui permet de limiter ses propres biais cognitifs en partageant sa r\u00e9flexion avec son \u00e9quipe. Cela ne signifie pas pour autant que la d\u00e9cision finale est coll\u00e9giale. Le directeur reste in fine <\/em>responsable de la d\u00e9cision. La fa\u00e7on d\u2019envisager le management d\u2019une cellule de crise ne remet pas en cause la mani\u00e8re dont la d\u00e9cision est prise, mais la fa\u00e7on dont elle est pr\u00e9par\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Le r\u00f4le de leader facilitateur permet \u00e9galement de maximiser l\u2019intelligence collective. Le directeur devient alors le m\u00e9diateur de la cellule pour laisser tous les membres pr\u00e9sents partager leurs r\u00e9flexions, leurs points de vue. Il est important dans ce cas que le directeur prenne la parole en dernier lors des tours de table pour que chacun puisse discuter librement sans \u00eatre influenc\u00e9 par l\u2019opinion du manager. C\u2019est un point cl\u00e9 pour optimiser la m\u00e9thode de l\u2019intelligence collective dans le cadre d\u2019une cellule de crise.<\/p>\n\n\n\n

Enfin, le mod\u00e8le de leader facilitateur est bien plus efficace aujourd\u2019hui alors que les crises se succ\u00e8dent. En effet, un incident peut facilement avoir des cons\u00e9quences sur la r\u00e9putation de l\u2019entreprise, dans le domaine juridique ou financier. Les polycrises rendent difficile voire impossible une prise de d\u00e9cisions efficiente par une seule et m\u00eame personne, d\u2019o\u00f9 l\u2019int\u00e9r\u00eat de la combinaison des membres de la cellule de crise.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019expertise des membres de la cellule de gestion de crise est certes importante, mais son management est une partie int\u00e9grante de sa r\u00e9ussite. La combinaison de l\u2019intelligence collective et du \u00ab leader facilitateur \u00bb permet donc une r\u00e9solution de crise efficace en maximisant la r\u00e9flexion des membres de la cellule. Le directeur de la cellule de crise peut d\u00e8s lors prendre la meilleure d\u00e9cision gr\u00e2ce \u00e0 une r\u00e9flexion collective tout en limitant les biais cognitifs.<\/p>\n\n\n\n

Biographie de Robert de Quelen :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
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Robert de Quelen est le fondateur du cabinet de conseil Liwanag. Sp\u00e9cialis\u00e9 dans le coaching des dirigeants, des \u00e9quipes et des organisations, il les accompagne dans leurs transformations et dans les situations sensibles ou complexes. Riche de 25 ans d\u2019exp\u00e9rience op\u00e9rationnelle dans le management et la communication en France et dans le monde, Robert de Quelen est expert en mati\u00e8re de leadership et d\u2019organisation.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Il est l\u2019auteur de deux livres : Alice au pays des projets<\/em>, publi\u00e9 en 2017 aux \u00e9ditions Afnor et Travailler autrement avec l\u2019Intelligence collective<\/em>, publi\u00e9 en 2021 aux \u00e9ditions Leduc, collection Alisio.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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