{"id":3663,"date":"2023-02-01T16:57:11","date_gmt":"2023-02-01T16:57:11","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eha-consulting.com\/?p=3663"},"modified":"2023-02-01T17:00:26","modified_gmt":"2023-02-01T17:00:26","slug":"loic-monguillon-corporate-emergency-response-general-manager-risk-management-chez-air-france","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eha-consulting.com\/en\/loic-monguillon-corporate-emergency-response-general-manager-risk-management-chez-air-france\/","title":{"rendered":"Lo\u00efc Monguillon, Corporate Emergency Response General Manager \/ Risk management chez Air France"},"content":{"rendered":"\n

EH&A : <\/strong>Quels sont les crit\u00e8res pour ouvrir une cellule de crise dans l\u2019a\u00e9ronautique ? Quels sont les outils, les moyens \u00e0 votre disposition pour faire face \u00e0 ces crises ? <\/p>\n\n\n\n

Lo\u00efc Monguillon <\/strong>: La crise, ce sont tous les \u00e9v\u00e8nements qui ont eu, ou qui pourraient, dans leurs \u00e9volutions imm\u00e9diates, avoir des impacts sur : d\u2019abord la vie humaine (tout \u00e9v\u00e9nement g\u00e9n\u00e9rant des bless\u00e9s ou des d\u00e9c\u00e8s parmi les clients ou les salari\u00e9s, comme par exemple un accident a\u00e9ronautique ou un acte terroriste, sur un avion ou dans un a\u00e9roport, doit imm\u00e9diatement \u00eatre per\u00e7u comme une crise majeure), mais on va \u00e9galement trouver comme crit\u00e8re de d\u00e9finition d\u2019une crise dans l\u2019a\u00e9ronautique tout ce qui peut toucher aux moyens de production (c\u2019est-\u00e0-dire ce qui peut emp\u00eacher les vols de se faire sereinement et en toute s\u00e9curit\u00e9). De plus et de mani\u00e8re plus transverse, les enjeux r\u00e9putationnels sont aussi facteurs de crise.<\/p>\n\n\n\n

Chez Air France, on retrouve une cellule de crise centrale, c\u2019est-\u00e0-dire corporate, qui s\u2019active quel que soit l\u2019\u00e9v\u00e8nement, qu\u2019il soit \u00e0 Paris ou ailleurs dans le monde. Il y a \u00e9galement des organisations de pilotage locales dans les a\u00e9roports impact\u00e9s. Les profils au sein de la cellule de crise sont tr\u00e8s vari\u00e9s, le but \u00e9tant justement d\u2019avoir un panel d\u2019acteurs issus d\u2019expertises diff\u00e9rentes afin de mutualiser au mieux l\u2019exp\u00e9rience de chacun. La r\u00e9glementation et le droit a\u00e9rien nous imposent des outils, notamment pour l\u2019information aux familles et la coordination avec les autorit\u00e9s d\u2019investigation. Une autre particularit\u00e9 de l\u2019a\u00e9rien aussi, c\u2019est l\u2019obligation d\u2019assistance \u00e9motionnelle aux victimes ou \u00e0 leurs proches. Cela signifie que l\u2019on doit mettre \u00e0 disposition des moyens humains pour accompagner ces personnes dans des moments difficiles. Cela implique de la pr\u00e9paration, de la documentation, de la formation et de l\u2019entra\u00eenement. La coop\u00e9ration, les partenariats, que ce soit en interne ou en externe avec des autorit\u00e9s, des repr\u00e9sentants des diff\u00e9rents pays, sont au c\u0153ur de la gestion de crise dans ce secteur. <\/p>\n\n\n\n

EH&A :<\/strong> L\u2019anticipation de la crise est un crit\u00e8re important, comment anticipez-vous dans un contexte de crise \u00e9volutive ?<\/p>\n\n\n\n

L. Monguillon : <\/strong>Selon moi, l\u2019anticipation intervient \u00e0 deux niveaux : avant que la crise ne se d\u00e9clare et une fois que celle-ci est d\u00e9clench\u00e9e. Tout d\u2019abord, il convient d\u2019essayer d\u2019anticiper la crise avant que celle-ci ne se d\u00e9clare. Pour ce faire, nous r\u00e9alisons des analyses trimestrielles de crise, afin de pr\u00e9voir ce qui pourrait impacter nos performances op\u00e9rationnelles dans les trois prochains mois. Concr\u00e8tement, on s\u2019attend \u00e0 voir dans les prochaines semaines des journ\u00e9es d\u2019exploitation difficiles en raison des mouvements sociaux contre la r\u00e9forme des retraites ou de ph\u00e9nom\u00e8nes m\u00e9t\u00e9o particuliers. Nous avons \u00e9galement une veille g\u00e9opolitique\u2009: on nous fait remonter en interne les \u00e9v\u00e8nements qui pourraient remettre en question nos vols vers certaines r\u00e9gions du monde. Nous avons abord\u00e9 les partenariats dans le secteur\u2009: les activations d\u2019une cellule de crise restant heureusement relativement rares, nous avons du temps pour nous pr\u00e9parer et partager nos exp\u00e9riences avec d\u2019autres organisations. Aussi, d\u00e8s qu\u2019une autre compagnie fait face \u00e0 une crise, en particulier si nous n\u2019avons pas travers\u00e9 de crise similaire, nous allons analyser avec attention, les causes, les raisons, les actions mises en \u0153uvre\u2009: on part du principe que ce qui est arriv\u00e9 chez quelqu\u2019un qui nous ressemble, peut aussi nous arriver. Malheureusement, la plupart des crises auxquelles nous avons d\u00fb faire face pr\u00e9sentaient peu ou pas de signaux forts ou de signaux faibles. <\/p>\n\n\n\n

N\u00e9anmoins la notion d\u2019anticipation a \u00e9galement tout son sens une fois que la crise est d\u00e9j\u00e0 en cours (une grande partie de nos crises \u00e9tait des crises \u00e9volutives). A l\u2019instar, d\u2019une cyberattaque, d\u2019une pand\u00e9mie comme celle qu\u2019on a v\u00e9cu, d\u2019un volcan islandais qui paralyse le ciel pendant un temps ind\u00e9termin\u00e9, d\u2019un acte terroriste, ce sont des crises \u00e9volutives avec des cin\u00e9tiques diff\u00e9rentes : pour un acte terroriste, cela sera une question d\u2019heure ; pour une cyber attaque, une question de jours (voire plus probablement de semaines) ; une crise sanitaire peut durer plusieurs mois. Nous avons donc mis en place une cellule anticipation au sein de la salle de crise. C\u2019est un groupe de 3-4 personnes \u00e0 qui on va confier la mission d\u2019envisager les sc\u00e9narii d\u2019\u00e9volution possibles de la crise en cours, et d\u2019en pr\u00e9parer alors proactivement des \u00e9l\u00e9ments de riposte qu\u2019il faudra d\u00e9ployer s\u2019ils se concr\u00e9tisent. C\u2019est une fonction dont on s\u2019est inspir\u00e9 chez des partenaires comme EDF ou l\u2019Arm\u00e9e, et qui nous permet d\u2019avoir un coup d\u2019avance. <\/p>\n\n\n\n

Une fois une crise d\u00e9clench\u00e9e, on n\u2019h\u00e9site pas \u00e0 contacter \u00e0 nos partenaires de confiance, \u00ab l\u2019appel \u00e0 un ami \u00bb. Il y a des r\u00e9seaux structur\u00e9s comme le CDSE, et dans l\u2019a\u00e9rien, Air France fait partie de l\u2019alliance Skyteam, qui rassemble 19 compagnies a\u00e9riennes du monde entier. Par exemple, quand la crise Covid a commenc\u00e9, nous avions la chance d\u2019avoir des compagnies partenaires en Asie comme Vietnam Airline, China Eastern, China Southern, Garuda Indonesia, qui avaient d\u00fb s\u2019organiser face \u00e0 la crise avant nous. Leur retour d\u2019exp\u00e9rience nous a \u00e9t\u00e9 particuli\u00e8rement utile, et nous avons pu \u00e0 notre tour partager les n\u00f4tres avec nos partenaires sur le continent am\u00e9ricain, o\u00f9 la pand\u00e9mie est ensuite arriv\u00e9e quelques semaines plus tard. Il est essentiel d\u2019\u00e9tablir des partenariats en p\u00e9riode de paix. <\/p>\n\n\n\n

EH&A :<\/strong> Quelle est la place pour le facteur humain dans la gestion de crise\u2009? Comment g\u00e9rezvous ce facteur ?<\/p>\n\n\n\n

L. Monguillon\u2009:<\/strong> La notion de facteur humain en gestion de crise est souvent sous-estim\u00e9e. L\u2019organisation de crise a souvent une approche tr\u00e8s op\u00e9rationnelle. Les outils de r\u00e9solution de crise sont con\u00e7us par des humains et utilis\u00e9s par des humains. Ils sont aussi appliqu\u00e9s dans l\u2019urgence, c\u2019est-\u00e0-dire dans le stress, parfois le chaos. La notion de facteur humain est ici primordiale et doit \u00eatre int\u00e9gr\u00e9e dans les formations. Pour int\u00e9grer des m\u00e9thodologies de gestion du facteur humain en situation de crise, nous nous sommes tout d\u2019abord inspir\u00e9s de ce qu\u2019il se passe dans un cockpit. Les pilotes doivent faire face \u00e0 des situations extraordinaires, au premier sens du terme. Un cockpit est donc une mini salle de crise et nos pilotes ont des comp\u00e9tences en termes de conscience de la situation, de prise de d\u00e9cisions etc\u2026, que l\u2019on peut retranscrire dans une salle de crise. On s\u2019inspire donc de leurs exp\u00e9riences, notamment pour limiter certains biais cognitifs tel que le d\u00e9ni, la stup\u00e9faction, \u2026 Typiquement, cela est un grand pi\u00e8ge d\u2019une salle de crise. Il faut se pr\u00e9parer \u00e0 chaque \u00e9ventualit\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

EH&A : <\/strong>Le facteur humain est aussi au c\u0153ur de l\u2019obligation d\u2019assistance \u00e9motionnelle au sein d\u2019Air France, pouvez-vous nous expliquer sa mise en place ? <\/p>\n\n\n\n

L. Monguillon\u2009:<\/strong> Tout d\u2019abord, c\u2019est une obligation r\u00e9glementaire du droit a\u00e9rien international. Lorsqu\u2019il y a un \u00e9v\u00e8nement qui fait des victimes, la compagnie a\u00e9rienne doit apporter une assistance \u00e9motionnelle. Nous n\u2019assistons pas seulement les familles des voyageurs d\u00e9c\u00e9d\u00e9s, mais aussi celles des bless\u00e9s aupr\u00e8s de qui on doit continuer \u00e0 assurer notre pr\u00e9sence. Nous allons maintenir notre pr\u00e9sence aupr\u00e8s des victimes dans les ann\u00e9es qui suivent. De m\u00eame pour les familles, certaines sont tr\u00e8s fortement touch\u00e9es, soit parce qu\u2019elles ont appris la perte d\u2019un proche, soit parce qu\u2019elles ont cru un moment perdre leur proche. Deux organisations sont alors possibles selon les compagnies pour r\u00e9aliser cette assistance\u2009: une grande partie ont choisi de le faire en interne. Au sein d\u2019Air France, nous avons fait le choix de proposer \u00e0 tout salari\u00e9 de devenir volontaire pour venir porter assistance en cas de crise. Nous leur demandons par exemple les langues qu\u2019ils pratiquent.\u2009Le jour o\u00f9 nous aurons besoin d\u2019eux, nous serons dans l\u2019urgence. Il nous faut un outil tr\u00e8s structur\u00e9 pour pouvoir contacter parmi nos 3 000 Volontaires ceux qui sont disponibles et les plus aptes \u00e0 la mission qui leur sera propos\u00e9e. La formation est n\u00e9cessaire dans leur mission d\u2019accompagnement des familles dans des phases de deuil, de traumatisme, de stress. Nous les formons aussi pour se prot\u00e9ger \u00e9motionnellement de ce qu\u2019ils vont vivre. Nous avons une responsabilit\u00e9 en tant qu\u2019employeur, nous demandons des choses \u00e0 des personnes dont ce n\u2019est pas le m\u00e9tier, ils sont volontaires, et subitement ils accompagnent en bin\u00f4me une famille ou une victime qui a v\u00e9cu quelque chose de dramatique.<\/p>\n\n\n\n

EH&A\u2009: <\/strong>Air France a un partenariat avec Delta Airline et KLM, comment cette mutualisation des moyens vous permet d\u2019apporter une r\u00e9ponse plus efficace face \u00e0 la crise ? <\/p>\n\n\n\n

L. Monguillon :<\/strong> Air France et KLM se sont associ\u00e9 dans les ann\u00e9es 2003\/2004 et Delta les a rejoints peu apr\u00e8s dans un projet de mutualisation des plans de r\u00e9ponse en a\u00e9roport. Cela fait ainsi une vingtaine d\u2019ann\u00e9es que ce principe d\u2019aide mutuelle a \u00e9t\u00e9 mis en place, et que nous r\u00e9visons nos proc\u00e9dures ensembles r\u00e9guli\u00e8rement. <\/p>\n\n\n\n

Je vais donner un exemple virtuel. Prenons l\u2019a\u00e9roport JFK de New-York, o\u00f9 les trois compagnies sont pr\u00e9sentes. Il y a quelques vols air France et KLM (avec une \u00e9quipe locale relativement r\u00e9duite), et beaucoup de vols Delta Airlines (avec des \u00e9quipes tr\u00e8s larges). S\u2019il y a un incident, concernant par exemple KLM au d\u00e9part ou \u00e0 l\u2019arriv\u00e9e de JFK, les \u00e9quipes de KLM vont \u00eatre tr\u00e8s impact\u00e9es, tr\u00e8s sollicit\u00e9es op\u00e9rationnellement et \u00e9motionnellement. Elles auront pleins de choses \u00e0 faire, apporter une assistance aux victimes, elles devront coop\u00e9rer dans l\u2019urgence avec les autorit\u00e9s, il y aura une tr\u00e8s forte pression m\u00e9diatique etc\u2026 Mais les actions qu\u2019elles devront mettre en \u0153uvre sont ni plus ni moins celles que les autres compagnies auraient eu \u00e0 r\u00e9aliser si l\u2019accident \u00e9tait arriv\u00e9 sur un de leur vol. Or, l\u2019\u00e9quipe de KLM est relativement limit\u00e9e en nombre \u00e0 JFK, ils auraient \u00e9norm\u00e9ment de chose \u00e0 faire alors que les \u00e9quipes d\u2019Air France et Delta \u00e0 c\u00f4t\u00e9 regarderaient \u00e7a de fa\u00e7on impuissante. Une mutualisation des forces est n\u00e9anmoins envisageable. Il y a quelques ann\u00e9es d\u00e9j\u00e0 Air France, Delta et KLM ont constat\u00e9 que nous avions, dans chacun de nos a\u00e9roports, des organisations qui se superposaient quasiment parfaitement. Les trois compagnies ont convenu d\u2019un plan local unique dans tous les a\u00e9roports o\u00f9 elles op\u00e8rent, dans un effort commun et conjoint. Audel\u00e0 de ce plan, si l\u2019une des compagnies est impact\u00e9e par un \u00e9v\u00e9nement majeur, les deux autres viennent en aide. <\/p>\n\n\n\n

Le deuxi\u00e8me exemple, que j\u2019aimerais vous partager, est un cas r\u00e9el : l\u2019attentat \u00e0 l\u2019a\u00e9roport de Bruxelles en 2016. Une des deux bombes a explos\u00e9 dans la zone d\u2019enregistrement de Delta, qui \u00e0 ce moment enregistrait deux vols. Malgr\u00e9 la gravit\u00e9 de cet \u00e9v\u00e9nement, il n\u2019y a pas eu d\u2019impact pour Air France. Imm\u00e9diatement, s\u2019est pos\u00e9e la question d\u2019activer ou non une cellule de crise en prenant en compte les trois crit\u00e8res d\u2019activation de celle-ci : l\u2019atteinte \u00e0 la vie humaine, l\u2019atteinte aux moyens de production et l\u2019atteinte \u00e0 la r\u00e9putation. Du point de vue d\u2019Air France, la crise en cours ne r\u00e9pondait pas \u00e0 ces crit\u00e8res. C\u2019\u00e9tait dramatique et horrible, \u00e9motionnellement percutant, mais ce n\u2019\u00e9tait pas une crise aux yeux d\u2019Air France. De m\u00eame pour KLM. Cependant, pour Delta, avec une bombe qui explose dans la zone d\u2019enregistrement, ils ont d\u00fb activer leur organisation de r\u00e9ponse \u00e0 la crise. Ils ont d\u00e9cid\u00e9 de projeter une partie de leurs \u00e9quipes vers Bruxelles pour continuer les missions. Il a fallu une journ\u00e9e enti\u00e8re aux \u00e9quipes de Delta pour arriver \u00e0 Bruxelles, ce qui reste un exploit dans une situation comme celle-ci. Nous autres, coll\u00e8gues d\u2019Air France et KLM \u00e9tions \u00e0 quelques heures \u00e0 peine en voiture. Aussi, par une triste co\u00efncidence que Bruxelles est \u00e0 la fois une ville flamande et wallonne donc les deux langues (fran\u00e7ais et n\u00e9erlandais) qui \u00e9taient n\u00e9cessaires pour faire une coordination locale. Ainsi, plusieurs personnes d\u2019Air France et de KLM sont arriv\u00e9es imm\u00e9diatement. 2h30 apr\u00e8s l\u2019\u00e9v\u00e8nement, nous avions une arm\u00e9e constitu\u00e9e de personnels d\u2019Air France et de KLM qui \u00e9tait sur place. Dans cette situation, l\u2019union a vraiment fait la force. <\/p>\n\n\n\n

EH&A : <\/strong>Est-ce que ce partenariat prend en compte l\u2019assistance \u00e9motionnelle dont nous avons discut\u00e9 ?<\/p>\n\n\n\n

L. Monguillon :<\/strong> Bien s\u00fbr. C\u2019est aussi un accord que nous avons entre Air France, Delta et KLM parce que cela fait plusieurs ann\u00e9es que nous travaillons ensemble et que nous connaissons nos process. Cela s\u2019applique aussi par convention avec les compagnies de l\u2019alliance Skyteam constitu\u00e9e de dix-neuf compagnies. Nous avons un protocole d\u2019engagement \u00e0 l\u2019assistance mutuelle en fonction de nos ressources disponibles. Cela permet aussi de faire la traduction ou l\u2019interface avec les autorit\u00e9s d\u2019investigation. L\u2019assistance culturelle et linguistique est essentielle pour la traduction, l\u2019accompagnement culturel, puisque le deuil s\u2019exprime de fa\u00e7on diff\u00e9rente selon les pays, pour les processus fun\u00e9raires. Donc, oui, le partenariat sert beaucoup pour l\u2019assistance humaine. <\/p>\n\n\n\n

EH&A :<\/strong> Pour finir sur l\u2019utilisation de l\u2019intelligence artificielle dans la gestion de crise, est-ce quelque chose qu\u2019Air France a envisag\u00e9 de mettre en place ? <\/p>\n\n\n\n

L. Monguillon :<\/strong> L\u2019IA intervient-elle dans la gestion de crise chez Air France\u2009? Tr\u00e8s peu. Il y a eu une digitalisation des outils, mais en m\u00eame temps nous souhaitons volontairement rester tr\u00e8s simples dans notre digitalisation, ne pas tomber dans la \u00ab\u2009gadg\u00e9tisation \u00bb.\u2009 Je serais ravi d\u2019avoir un recueil de crises, qui constituerait une forme de base de donn\u00e9es qui permettrait une aide \u00e0 la d\u00e9cision regroupant d\u2019anciennes situations ou exp\u00e9riences de tous secteurs. Une autre application d\u2019IA qu\u2019Air France n\u2019a pas aujourd\u2019hui, et qui pourrait \u00eatre utile, serait l\u2019identification imm\u00e9diate des impacts d\u2019une d\u00e9cision sur le plan juridique, assurantiel ou financier que nous pouvons prendre \u00e0 chaud. Malgr\u00e9 les expertises que nous avons en salle de crise, nous n\u2019avons pas forc\u00e9ment tous les tenants et aboutissants. Il y a eu des cas \u00e0 chaud o\u00f9 nous avons pris une d\u00e9cision et nous sommes rendu compte \u00e0 froid qu\u2019elle avait des impacts juridiques, financiers ou assurantiels que nous avions sous-estim\u00e9s ou n\u00e9glig\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n

EH&A :<\/strong> Et pensez-vous que l\u2019IA pourra compl\u00e8tement remplacer une cellule de crise ou estce que justement le facteur humain reste trop important pour que ce soit un algorithme qui le g\u00e8re\u2009?<\/p>\n\n\n\n

L. Monguillon :<\/strong> J\u2019ai du mal \u00e0 envisager qu\u2019un ordinateur puisse prendre la gestion compl\u00e8te d\u2019une crise car je n\u2019ai que des crises g\u00e9r\u00e9es par une intelligence humaine collective comme recul. J\u2019ai \u00e0 titre personnel une barri\u00e8re psychologique pour l\u2019envisager, mais si j\u2019essaye de la franchir, je r\u00e9alise que cela pourrait \u00eatre envisageable. Je pense que l\u2019IA est plus l\u00e0 pour g\u00e9rer des continuit\u00e9s d\u2019activit\u00e9, pour coordonner des plans de continuit\u00e9 d\u2019activit\u00e9s. On est dans la presque crise ou dans l\u2019anticipation de la r\u00e9ponse \u00e0 la crise. Mais cela serait peut-\u00eatre dangereux de se dire que nous disposons d\u2019une IA suffisamment d\u00e9velopp\u00e9e pour g\u00e9rer 100% des crises car l\u2019un des principes d\u2019une crise c\u2019est d\u2019accepter d\u2019\u00eatre surpris. Une IA se base sur des donn\u00e9es et des exp\u00e9riences pass\u00e9es, il lui sera difficile d\u2019anticiper ou de g\u00e9rer une crise qui n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 pens\u00e9e ou v\u00e9cue. Un outil digital, quel qu\u2019il soit, n\u00e9cessite de penser \u00e0 sa d\u00e9fectuosit\u00e9\u2009: il peut tomber en panne, \u00eatre hack\u00e9, mal configur\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

BIO : <\/p>\n\n\n\n

IntLo\u00efc Monguillon, Corporate Emergency Response General Manager \/ Risk management chez Air France<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Lo\u00efc Monguillon d\u00e9bute sa carri\u00e8re en tant qu\u2019ing\u00e9nieur pour diff\u00e9rentes soci\u00e9t\u00e9s avant d\u2019arriver chez Air France en 2000 en tant que responsable du suivi de l\u2019exploitation. Apr\u00e8s un an \u00e0 Amsterdam chez KLM suite \u00e0 la fusion avec Air France, il est charg\u00e9 des projets communs entre les deux compagnies a\u00e9riennes. De retour chez Air France, il devient manager des op\u00e9rations. Depuis 8 ans, Lo\u00efc Monguillon est Directeur G\u00e9n\u00e9ral de l\u2019intervention d\u2019urgence. Il participe \u00e0 la gestion des crises impliquant Air France ou ses diff\u00e9rents partenaires. De la conception de plans d\u2019actions locaux ou des centres de contr\u00f4le d\u2019urgence de l\u2019entreprise, il forme et g\u00e8re ses \u00e9quipes en amont, pendant et en aval des crises. <\/p>\n\n\n\n

En octobre 2022, Lo\u00efc Monguillon co-signe avec Raphael de Vittoris Par del\u00e0 la r\u00e9silience et l’antifragilit\u00e9 : l’entreprise au XXIe si\u00e8cle, qui propose des cl\u00e9s pour redessiner les organisations de fa\u00e7on innovante dans un monde volatil, incertain, complexe et ambig\u00fc.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

EH&A : Quels sont les crit\u00e8res pour ouvrir une cellule de crise dans l\u2019a\u00e9ronautique ? Quels sont les outils, les moyens \u00e0 votre disposition pour faire face \u00e0 ces crises ? 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