{"id":1323,"date":"2022-07-28T17:37:31","date_gmt":"2022-07-28T17:37:31","guid":{"rendered":"https:\/\/eha-wp.eliott-markus.digital\/?p=1323"},"modified":"2022-07-28T17:37:33","modified_gmt":"2022-07-28T17:37:33","slug":"rencontre-insolite-raphael-de-vittoris-idees-recues-et-vraies-pistes-pour-les-entreprises","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eha-consulting.com\/en\/rencontre-insolite-raphael-de-vittoris-idees-recues-et-vraies-pistes-pour-les-entreprises\/","title":{"rendered":"Rencontre insolite : Rapha\u00ebl de Vittoris, id\u00e9es re\u00e7ues et vraies pistes pour les entreprises"},"content":{"rendered":"\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"aligncenter\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/prd-hbr-website-statics.s3.eu-west-1.amazonaws.com\/content\/uploads\/2021\/03\/portrait-corporate-moi-nb-scaled.jpg\" alt=\"Rapha\u00ebl de Vittoris\"\/><\/figure><\/div>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Rapha\u00ebl de Vittoris est en charge de la gestion de crise pour le groupe Michelin depuis 2013. Titulaire d\u2019une th\u00e8se en science de l\u2019organisation avec sp\u00e9cialisation en gestion de crise, il enseigne la gestion de crise dans divers masters (Lyon 3, Clermont-Ferrand, Paris 1 Panth\u00e9on Sorbonne, \u00c9cole Nationale Sup\u00e9rieure des Sapeurs-Pompiers). Il publie en juin dernier son premier livre \u00ab\u202fSurmonter les crises\u202f: Id\u00e9es re\u00e7ues et vraies pistes pour les entreprises\u202f\u00bb, dans lequel il propose des cl\u00e9s de lecture pour g\u00e9rer les crises \u00e0 travers le prisme de l\u2019anti-fragilit\u00e9.\u00a0<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"aligncenter\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/gestiondecriseblog.files.wordpress.com\/2022\/03\/metadata-image-49697662.jpeg?w=399\" alt=\"\" class=\"wp-image-226\"\/><\/figure><\/div>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p>Rapha\u00ebl de Vittoris commence sa carri\u00e8re comme consultant HSE. C\u2019est au sein du groupe Michelin qu\u2019il se sp\u00e9cialise en gestion de crise. Alors qu\u2019il travaille dans une usine situ\u00e9e au nord de la Chine, il r\u00e9alise \u00e0 l\u2019occasion d\u2019une crise environnementale le manque de pr\u00e9paration du groupe face aux crises. Il est ensuite charg\u00e9 de travailler sur une menace potentielle, afin d\u2019am\u00e9liorer la r\u00e9ponse du groupe si cet \u00e9v\u00e9nement se produisait. Il propose alors une organisation pour y faire face, qui constitue les pr\u00e9mices du syst\u00e8me utilis\u00e9 aujourd\u2019hui par le groupe Michelin. Rapha\u00ebl de Vittoris rejoint alors le si\u00e8ge de Clermont-Ferrand, pour \u00e9toffer la structure amorc\u00e9e en Chine. Il travaille un temps aux \u00c9tats-Unis, afin de tester et de repenser certains \u00e9l\u00e9ments. Son exp\u00e9rience des cultures \u00e9tatsunienne et chinoise lui permet d\u2019envisager la gestion de crise \u00e0 travers un prisme pragmatique, la \u00ab\u00a0m\u00e9thode \u00e0 la fran\u00e7aise intervenant en dernier dans ses r\u00e9flexions sur le sujet.<\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"aligncenter\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/gestiondecriseblog.files.wordpress.com\/2022\/03\/michelin1.png?w=1024\" alt=\"\" class=\"wp-image-227\"\/><\/figure><\/div>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>La mise en situation, pivot du syst\u00e8me de gestion de crises<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Rapha\u00ebl de Vittoris met l\u2019accent sur le test, qui permet d\u2019appr\u00e9hender en situation ce qui va fonctionner ou non, plut\u00f4t que sur l\u2019organisation, la planification ou le leadership dans la gestion de crises. Le vrai test a \u00e9t\u00e9, pour le groupe Michelin comme de nombreuses entreprises, la crise li\u00e9e \u00e0 la pand\u00e9mie de Covid-19. Rapha\u00ebl de Vittoris envisage alors la cr\u00e9ation de cellules tr\u00e8s autonomes, afin de cultiver le \u00ab bottom-up \u00bb et d\u2019am\u00e9liorer la r\u00e9activit\u00e9 \u00e0 tous les niveaux. Il remplace le leader de la cellule de crise du groupe, ce qui lui permet d\u2019\u00eatre aux premi\u00e8res loges du test ultime du syst\u00e8me qu\u2019il a contribu\u00e9 \u00e0 \u00e9laborer. Dans sa r\u00e9flexion autour de la gestion de crises pour le groupe Michelin, Rapha\u00ebl de Vittoris est confront\u00e9 \u00e0 l\u2019homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des syst\u00e8mes et des profils, qu\u2019il tente de d\u00e9passer. Les grands cabinets de conseil entretiennent ce ph\u00e9nom\u00e8ne et le dogmatisme autour de la gestion de crises. Il fait alors le choix de r\u00e9diger une th\u00e8se, \u00e9tape qu\u2019il a jug\u00e9 tr\u00e8s utile pour son travail de conceptualisation autour de la crise. Fort de ces diverses exp\u00e9riences, de ses recherches scientifiques et des publications qu\u2019il a pu faire, il publie \u00ab Surmonter les crises : id\u00e9es re\u00e7ues et vraies pistes pour les entreprises \u00bb en juin dernier.<\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"aligncenter\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/gestiondecriseblog.files.wordpress.com\/2022\/03\/picture-62-1364848074.jpeg?w=173\" alt=\"\" class=\"wp-image-228\"\/><\/figure><\/div>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>En quoi les crises d\u2019aujourd\u2019hui sont-elles diff\u00e9rentes de celles des ann\u00e9es 80 ? Quels sont les nouveaux param\u00e8tres \u00e0 int\u00e9grer ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Selon Rapha\u00ebl de Vittoris, c\u2019est l\u2019\u00e9volution des syst\u00e8mes qui influence la nature des crises de ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Il tente de d\u00e9passer l\u2019homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des conceptions de la gestion de crises, faisant r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 l\u2019ouvrage de Charles Perrow, \u00ab La th\u00e9orie des accidents normaux \u00bb, paru en 1984. Il consid\u00e8re alors deux param\u00e8tres qui font \u00e9voluer les syst\u00e8mes et influencent les crises auxquelles nous sommes confront\u00e9es. Tout d\u2019abord, les syst\u00e8mes ont tendance \u00e0 se complexifier : ils int\u00e8grent davantage de composants, agents autonomes qui \u00e9voluent et interagissent, alt\u00e9rant alors le syst\u00e8me. Par ailleurs, au-del\u00e0 de processus de plus en plus complexes, on assiste \u00e0 une intensification du couplage des activit\u00e9s. Cette complexification entra\u00eene une plus grande probabilit\u00e9 de d\u00e9faillances, qui auront un \u00ab effet boule de neige \u00bb exacerb\u00e9 par l\u2019interd\u00e9pendance des syst\u00e8mes. Perrow consid\u00e8re que la d\u00e9complexification des syst\u00e8mes est n\u00e9cessaire pour \u00e9viter d\u2019avoir \u00e0 faire face \u00e0 des crises de plus grande magnitude, plus dures \u00e0 anticiper et plus imm\u00e9diates.<\/p>\n\n\n\n<p>Nous sommes depuis entr\u00e9s dans l\u2019aire du tout num\u00e9rique, qui r\u00e9git toutes les activit\u00e9s humaines. La place centrale de la donn\u00e9e cr\u00e9\u00e9e une forme \u201cd\u2019<em>active directory\u201d<\/em>&nbsp;selon Rapha\u00ebl de Vittoris, faisant le lien de tout \u00e0 tout, ce qui accro\u00eet la vuln\u00e9rabilit\u00e9 des entreprises et des institutions.<\/p>\n\n\n\n<p>Les crises d\u2019aujourd\u2019hui ont donc \u00e9volu\u00e9, et ce constat ouvre de nouveaux champs quant \u00e0 leur gestion. Les limites de l\u2019aspect uni-organisationnel m\u00e8nent la r\u00e9flexion de Raphael de Vittoris vers deux \u00ab\u00a0<em>blue oceans\u00a0<\/em>\u00bb. Tout d\u2019abord, l\u2019\u00e9tude des syst\u00e8mes complexes, de la lin\u00e9arit\u00e9, de la proportionnalit\u00e9 et des effets inductifs, permet de comprendre comment les syst\u00e8mes vont \u00e9voluer, et d\u2019anticiper les interactions entre \u00e9l\u00e9ments complexes. Enfin, la r\u00e9flexion sur les biais cognitifs, leur expression collective et les moyens disponibles pour en limiter l\u2019influence.\u00a0<strong>Quels sont les principaux biais cognitifs qui interviennent dans la gestion de crise ?\u00a0<\/strong>Rapha\u00ebl de Vittoris nous met en garde sur les biais cognitifs qui interviennent en gestion de crises, notamment en \u00ab temps de guerre \u00bb. Tout d\u2019abord, le biais de confirmation nous pousse \u00e0 privil\u00e9gier les informations qui vont venir confirmer nos id\u00e9es re\u00e7ues ou hypoth\u00e8ses. Par ailleurs, deux biais cognitifs nous conduisent \u00e0 appr\u00e9hender les crises par le prisme de situations d\u00e9j\u00e0 exp\u00e9riment\u00e9es. Le biais de pr\u00e9somption est synonyme d\u2019aveuglement cognitif, li\u00e9 \u00e0 la routinisation des proc\u00e9dures d\u00e9j\u00e0 pratiqu\u00e9es. Face \u00e0 une situation in\u00e9dite, on va avoir tendance \u00e0 calquer la m\u00e9thode qu\u2019on a int\u00e9rioris\u00e9e, bien que \u00e7a ne soit pas la r\u00e9ponse optimale. Dans le m\u00eame sens, le biais du survivant revient \u00e0 consid\u00e9rer des sch\u00e9mas ou des d\u00e9veloppements de gestion de crises qui ont fait leurs preuves, et qu\u2019il faudrait donc r\u00e9p\u00e9ter. Toutefois, on ne vit jamais deux fois la m\u00eame crise, en particulier dans le cadre de syst\u00e8mes complexes. Enfin, le biais de repr\u00e9sentativit\u00e9 est un ph\u00e9nom\u00e8ne inductif qui nous pousse \u00e0 consid\u00e9rer un ph\u00e9nom\u00e8ne \u00e0 la lumi\u00e8re de la lin\u00e9arit\u00e9 pass\u00e9e. C\u2019est pourquoi les publications sur les grands challenges de l\u2019ann\u00e9e \u00e0 venir des grands cabinets de conseil reprennent majoritairement les enjeux de l\u2019ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente.\u00a0<strong>Des syst\u00e8mes complexes et chaotiques :\u00a0<\/strong>Rapha\u00ebl de Vittoris s\u2019inspire notamment de la th\u00e9orie du chaos d\u00e9terministe pour d\u00e9finir les crises. Une crise est, selon lui, une dynamique non-lin\u00e9aire, qui va impacter un syst\u00e8me complexe ou multicomplexe. En filigrane de cette d\u00e9finition, il conseille de rester humble : on ne peut embrasser toute la complexit\u00e9 de la r\u00e9alit\u00e9. Pour lui, nous sommes tous \u00ab des ignares face \u00e0 la complexit\u00e9 du r\u00e9el \u00bb, et devons mettre de c\u00f4t\u00e9 les id\u00e9es re\u00e7ues. Si l\u2019on prend l\u2019exemple de la crise li\u00e9e \u00e0 la Covid-19, il \u00e9tait possible de pr\u00e9voir des mesures face \u00e0 la crise sanitaire. On pouvait pr\u00e9voir une crise de la mobilit\u00e9, mais personne n\u2019avait envisag\u00e9 que celle-ci entra\u00eenerait une crise \u00e9conomique. De plus, avec les confinements, nous avons \u00e9t\u00e9 confront\u00e9s \u00e0 une crise de la mobilit\u00e9 plus dure, et personne n\u2019avait envisag\u00e9 les enjeux de s\u00fbret\u00e9 et d\u2019engagement des personnes d\u2019un point de vue civique, avec le pass vaccinal entre autres. De nombreux experts se sont donc focalis\u00e9s sur la crise sanitaire, copiant les mod\u00e8les d\u00e9j\u00e0 d\u00e9velopp\u00e9s pour les \u00e9pid\u00e9mies de grippe H1N1 ou du virus \u00c9bola.<\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"aligncenter\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/gestiondecriseblog.files.wordpress.com\/2022\/03\/covid-19_paris_confinement_avenue_de_la_grande_armecc81e_26_mars_2020_001.jpeg?w=1024\" alt=\"\" class=\"wp-image-229\"\/><figcaption><em>Avenue de la grande arm\u00e9e le 26 mars 2020<\/em><\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Que faut-il challenger dans les fa\u00e7ons de faire en place depuis les d\u00e9buts de la gestion de crises ?\u00a0<\/strong>Rapha\u00ebl de Vittoris nous invite \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la question de la l\u00e9gitimit\u00e9 dans la gestion de crises, afin d\u2019\u00e9viter le biais de halo. Au-del\u00e0 des m\u00e9thodes, il envisage la d\u00e9num\u00e9risation du travail. D\u2019un point de vue conceptuel, il souhaite remettre la p\u00e9rennit\u00e9 au centre de la strat\u00e9gie des organisations, en lui associant la perspective anti-fragile plut\u00f4t que celle de la r\u00e9silience. La r\u00e9silience est la combinaison de trois capacit\u00e9s : la capacit\u00e9 d\u2019absorption, soit la capacit\u00e9 \u00e0 mobiliser des ressources, la capacit\u00e9 de trouver des solutions gr\u00e2ce \u00e0 ces ressources, et celle de capitaliser sur l\u2019\u00e9v\u00e9nement, au cas o\u00f9 l\u2019on serait confront\u00e9 \u00e0 une situation similaire. Le probl\u00e8me de la r\u00e9silience selon Rapha\u00ebl de Vittoris, est qu\u2019elle suppose une stabilit\u00e9 du contexte, malgr\u00e9 d\u2019occasionnelles turbulences. On suppose le monde comme m\u00e9tastable, qui bien que perturb\u00e9 par des crises, revient \u00e0 un niveau de stabilit\u00e9. C\u2019est le pr\u00e9suppos\u00e9 d\u2019un monde stable qui incite les organisations \u00e0 toujours plus num\u00e9riser leurs activit\u00e9s. Rapha\u00ebl de Vittoris fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 l\u2019acronyme VUCA, d\u00e9velopp\u00e9 aux \u00c9tats-Unis, pour d\u00e9finir l\u2019\u00e9tat du monde contemporain : il est volatile, incertain, complexe et ambigu. La g\u00e9opolitique, les relations boursi\u00e8res, la finance, le num\u00e9rique, le politique ou encore le m\u00e9diatique sont aujourd\u2019hui volatiles. On peut alors partir du pr\u00e9suppos\u00e9 que le monde d\u2019aujourd\u2019hui est volatile, avec des \u00eelots de stabilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"aligncenter\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/gestiondecriseblog.files.wordpress.com\/2022\/03\/tecc81lecc81chargement-3.png?w=405\" alt=\"\" class=\"wp-image-231\"\/><\/figure><\/div>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Pourquoi consid\u00e9rer alors des syst\u00e8mes stables quand la stabilit\u00e9 appara\u00eet comme anecdotique ? Quel int\u00e9r\u00eat pour le num\u00e9rique si celui-ci multiplie les br\u00e8ches ? Le rapport au num\u00e9rique d\u00e9pend de notre vision du monde : s\u2019il est stable, ou m\u00e9tastable, alors la num\u00e9risation est quelque chose de positif. S\u2019il est instable, mieux vaut ne pas num\u00e9riser. Pour Rapha\u00ebl de Vittoris, c\u2019est la vision du monde qui gouverne la strat\u00e9gie.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Rapha\u00ebl de Vittoris est en charge de la gestion de crise pour le groupe Michelin depuis 2013. Titulaire d\u2019une th\u00e8se en science de l\u2019organisation avec sp\u00e9cialisation en gestion de crise, il enseigne la gestion de crise dans divers masters (Lyon 3, Clermont-Ferrand, Paris 1 Panth\u00e9on Sorbonne, \u00c9cole Nationale Sup\u00e9rieure des Sapeurs-Pompiers). 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